少，医药商业企业只能不断削减自己的毛利率，以保全市场份额。
据中国医药商业协会统计，虽然近两年，医药商业购销总体上呈
现增长态势，每年增幅都在10%以上，但是商业企业效益难以乐观，医药商业进入微利时代。近年来，医药商业的盈利水平一直在走下坡路，一个基本特征是毛利率“屡往低处走”。上世级80年代医药商业企业的毛利率一般为17%～18%，利润率可达7%～8%，最高时纯利达10%。而随着医药市场的逐步放开，现在只有3%～8%，甚至更低。 （二）医药批发企业竞争力弱化，存在生存危机
由于在医院的收入构成中，行政拨款越来越少，药品收入占比渐渐提升，而且越小的医院药品收入比例越高，省级医院约占50%，县级医院占到60%～70%。为了自身发展，医院必然在加大药品收入上做文章，压低药品进价，扩大自己的利润空间。为了在竞争中胜出，“药批企业不是比服务，而是比价格”。在竞标时互相压价，使医药批发企业拿到的差利越来越低。药厂直接给医院供货，实现生产、流通两个环节的利润“通吃”。特别是在药品集中招标采购时，药厂和商业企业站在同一条线上投标，既有货源优势，又有价格优势。
所以在与医院的利益博弈中，医药批发企业步步退缩，利润空间不断下降。特别是在医疗单位对药品、器械招标过程中存在的许多暗箱操作，大大消弱了国有批发企业的竞争力。而由于毛利降低带来的压力，股份制、私营等新兴市场主体尚能支撑，为转制或转制步伐太慢、费用率居高不下的国企则亏损严重，难以为继。 （三）药品零售企业发展迅速，存在制约瓶颈
由于零售企业受客户的制约较小，开办成本相对较低。所以在近年来发展极为迅速。全国约有药品连锁企业1600余家，零售企业22万
余家。XXX也有药品连锁企业XXX家，零售企业近XXX家。而在这些药品零售企业中，绝大多数是小型企业。数量多、规模小、分布散，有人戏称“药店多过米店”。竞争局面前所未有的激烈，管理效能低，整体投入不低；经营成本高，经营效益不高。
XXXX地区有药品零售企业XX家，连锁企业XXX家（XXX家
门店）。各医药零售企业为发展和繁荣本地的医药市场，满足人民用药需求做出了自己的贡献，也取得了一定的经营效益。但组织货源方面不同程度的面临着种种困难，具体表现为：经营品种规格不够齐全；分别购进批量小、价格较高、来货时间长；重复准备库存，资金占用较多，经营成本增大；对供应商缺乏了解，难保药品质量等等。正是由于这些原因，造成了连锁药店扩张成本增加，单体药店经营成本居高不下，有不少药店已经出现的经营亏损等等问题。
这些问题可以归纳为：人员配备、设施建设、设备利用、资金使用等等资源配置不够合理。商品计划、采购、储存、养护、运输、售后服务等工作顾此失彼。
（四）实现社会分工是走出困境的必由之路
由于幅员广阔，条块分割，思想观念，体制差异，消费习惯，人员素质等等原因，在短时期内我国的医药商业企业很难出现全国性的领头羊。解决当前问题的可行途径就是实现医药商品物流的社会化，既充分发挥医药物流中心的作用。
发展物流分工的形式可以有以下三种：有资金、区位、货源、人员、设施优势的可以建设规模大的物流中心，实现包容供应方和购买方的综合一体化营销模式；批发企业之间可以建立物流合作，组成包容竞争者的水平一体化营销模式；批发和零售企业可以建立物流合作，
形式稳定互利合作的纵向一体化营销模式。通过社会化的物流合作，发挥规模优势、供应链优势，才能形成综合优势。才能降低采购成本和配送成本，形成价格、服务、品牌优势，形成竞争力。
红狼集团、千里马集团、南天药业、天成集团组合成一个联盟，
企业发挥各自优势，在品种上相互调剂，发展联合代理配送服务，既竞争又合作。资源共享、三地联动、共同受益，是一种获得最高的效率和最低的流通成本有效的形式。南天制药公司有20亿元的销售收入，他们充分考虑了运输、设施、人员、运营费用等等因素之后，没有建立自己的物流中心，而选择了第三方专业物流公司。也是一种突出主业，发挥优势，节约资源的正确选择。 二、市场分析
（一）市场需求发展医药物流事业
无论是生产企业一步到位，还是商业企业跨区扩张，都在客观上存在着中国太大，解决配送半径和配送成本过大。各地方之间的政治经济环境差异太大，还有形形色色的地方保护；主观上各种资源匮乏，经营成本高昂的困难。所以，无论哪一家企业的网络要想形成全国性的控制，几乎都不可能。形不成绝对的竞争优势，必然导致投入产出不成比例，经营成不理想，甚至深陷亏损泥潭。
纵观医药工业、医药商业激烈竞争和医药企业与医疗单位的博弈，不难看出谁掌握了市场终端谁就主动！这就是在医药行业整体利润大幅下滑，许多药厂和批发公司亏损、倒闭的形式下，大量的资源流向药品零售企业的根本原因。但当前我国的医药零售业发展却面临着诸多的制约因素。按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口约X亿，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥
有药店数量是8万家。据中国医药管理协会执行行会长于明德提供的资料，我国的医药连锁企业有1600余家，零售药店有22万余家。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，一般省会城市的药店均在1000家以上，地级市的地方药店均在600家以上。竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、僧多粥少，竞争惨烈。而国外成熟的医药市场恰恰相反，世界医药前10位的企业已占据了全世界医药市场销售额的50%，利润的60%。就经营成本来说，全国药品零售行业平均流通费用是总销售额的8%左右，而美国不到2%；药品零售企业平均利润仅为0．7%，而美国是1．5%。
综上所述，在医药产品生产缺乏创新，医药商品批发企业过多，低水平竞争激烈的形势下，药品零售业有着相对宽松的生存空间和相对广泛的发展前景。然而，药品零售企业要取得较好的经营成果，就必须提高运行效率、降低经营成本。所以，有限范围的市场控制能力加上区域市场的联运为主体，逐渐形成各种形式专业化分工，发展医药物流事业；让不同类型的企业各自发挥在本身的优势；在品种上相互调剂；发展多种形式的企业联合和商品代理、配送，既竞争又合作；才可能获得最高的经营效率和最低的流通成本。 （二）市场机会
本地区大中小医药经营企业遍地开花，但因规模小，管理落后，各自为战，采购成本过高。区外工商企业的跨区扩张方兴未艾，但也因远程操作，异地设点，投资不够经济。迫切需要整合现有资源，以先进的信息流、物流系统，来提高运营效率，本配送中心基于现代物流理念开展医药商品业务，恰好满足这一市场需求。 （三）不利因素
由于多年来的运营模式和陈旧观念影响，我们推广一种新的物流方式，势必要打破传统，甚至影响部分企业的固有利益，所以市场的阻力不可小觑。本计划实施的关键是通过一系列的营销行为，影响和改变各零售企业原有的采购习惯。 （四）目标市场
我们的目标市场是本地区的药品零售药店。 1、确定目标市场的依据
XXX市总面积XXXX平方公里，XX区XX县，总人口XXX
万人，其中城市人口XXXX人。共有医药批发企业XXX家，医药连锁企业XXX家（所属门店XXX家）药品零售企业XXX家。
深圳市的医药批发企业数量多，仅在南山市区就有几家规模不小
的医药器械公司从事批发业务。面对有限的医疗单位和诊所，彼此间竞争激烈，业务量逐年下降，毛利率逐年下降，费用率逐年上升，亏损额逐年增加。近年来外地医药厂商的大举入境，更是让本地的批发企业的经营状况雪上加霜，难以为继。
在XXXX地区的XXXX万元医药商品销售额当中，批发业务为XXXX万元，零售药店销售额为XXXX万元，零售额占总销售额的XX%。其中XXX家连锁门店销售额为XXXX万元，各单体药店的销售额为8815万元。然而在全部XXX家零售药房中，除了华佗药房有自己的批发公司，各区、县的连锁店依托区县公司配送商品以外，另外的XXX家药房均为自采自销。扣除平均XX%销售毛利，进货价值为XXXX万元。其中XXXX万元为XXX药房和县区公司配送，另外的XXXX万元为各药店自行采购。
2、经营目标