国有企业文化 建设贵在创新(3)

    第八，文化传承与创新的关系。对国有企业，因为每年我也跑很多我们中国的一些大的国有企业，我认为总体的一个判断，我们传承和创新，叫3分传承7分创新。我们国有企业的文化需要基因再造，这是我一个总体的判断。我们胜利油田文化的真谛，也在于“创新”两个字。从“创业”到“创新”，从“胜利”走向“胜利”，我想核心是创新两个字。我们国有企业最缺乏的基因就是市场因和人本基因，因此需要再造。
    第九，企业母子文化关系问题。我们现在很多全国性的大公司，都非常重视企业文化建设，尤其是国资委这个《意见》提出来以后，现场会召开以后，很多大企业都在搞文化建设，而且都试图全国性的一个大公司搞出一套文化理念，，让公司几万、几十万人都得奉行我的文化理念，都强调文化的这种同一性，这种权威性，这种对全公司的引导性。那么这个想法是好的，但是，我们说毕竟存在一个母子文化关系的处理问题。以我个人看，母公司的文化，你的大公司、总公司的文化，它具有规定性、导向性和包容性，它不能完全替代子公司的文化建设。那么子公司的文化具有服从性，同时还具有创新性和多样性，它不能离开母文化的主线。它二者的关系应该是这样的。我们中石化系统下面有很多大企业，当然我们胜利油田也是其中一个。我们胜利油田，我所得知，我们下面所属的县处级企业还有70多个，再下面基层有4000多个，我们的作业层面。我们的文化不可能是一个，要允许下级的文化结合自己的业务经营特点，要有创新，企业文化应该是个百花园，争奇斗艳，在你大文化的主题下面。不可能一个大公司，象我们中石化这样的一个公司，上百万人的大公司，你有一个声音，不可能的。我们的很多子文化，因为地域不同、历史不同、领导者的素质不同、职工的素质不同，业务行业特点不同，它必须要有个性的文化才有生命力。
    第十，企业文化投入与产出的问题。这也是大家所关心的一个问题。我总体的一个想法呢，就是企业文化它不是成本，而是投资。我们以前有很多人都考虑说企业文化需要投入是成本，加大管理成本。现在我们得改变这样一个观念。企业文化从本质上讲，它是投资，投资是追求回报的，而成本是需要节省的，越少越好，不花钱才好，但企业文化不是。当然企业文化作为投资，这个投资不光是物质方面的，它更重要的是精神层面的。当然企业文化这种投资的回报，它也不是马上见效的，它产出具有间接性和模糊性。正是由于企业文化这个产出的间接性和模糊性，才影响人们对企业文化价值的正确判断。有些人说，说来说去抓经营马上能见效，抓企业文化，你怎么去衡量啊，企业文化还是虚的。就是他这种产出的间接性和模糊性，所以人们才感到企业文化是虚的东西。因为企业文化的产出，从经济上来讲，它可能要通过一定的通道，比如说促使企业按经济规律办事啊，调动人的积极性啊，提高企业的声誉啊，要通过间接的渠道来提高企业的效益。同时，它有时候也是非常模糊的一种产出，而这种产出也是有周期的，今天的投入，可能明天才产出，后天才产出。因此，大家都知道法国人的一句名言：今天的文化，明天的经济。它有滞后性，它有周期。所以，我们要正确认识企业文化投入产出的关系，才能够自觉地在企业文化方面加大投入。
    关于国有企业文化建设的创新 ，我着重讲以下几个问题：
    一是人本与能本文化。我们现在讲科学发展观，也是以人为本、全面协调、可持续的发展观，我们都在讲人本，以人为本。那么根据我的一些初步想法，我说真正的人本文化应包含这样几层意思，第一是人的生命本位意识。尊重生命、崇拜生命、生命无价。第二是人的独立人格与尊严。讲人本，实际每个人都有独立的人格、独立的尊严。列宁曾经讲过一句名言，他说：商品经济造就独立人格。我们今天的市场经济越发展，我告诉大家，人的独立性越强，人越讲自我，越讲个人的尊严，越讲个人的人格地位。但是，我们很多国有企业还没有完全摆脱过去既然是我的员工，就得服我的管，我让你干什么，你就得干什么，把简单的这种上下级关系，理解成人身依附关系。这是不对的，所以我们现在国有企业的员工有一个人格独立的问题。第三是人的自我价值。我们一个好企业不是千方百计地抹杀个人价值，而是千方百计把每个人的价值和企业的总体价值找到契合点。过去管理上，我们有两个理论，一个砌砖理论，一个砌石理论。所谓砌砖理论，我这个企业在砌墙的时候需要这么像形状的一块砖头，我就千方百计找这块砖头，找不到这块砖头，我把一个人引进来以后，把你的棱角给你削平，垒在我的墙上，这叫砌砖理论。按我企业的需要来使用你这个人。今天，我们讲企业文化，讲得是砌石理论，你是一个多棱多角的人，来到我企业，我不是千方百计把你的棱角全削平，我是找到一个适合你棱角的这样一个位置，让你充分张扬个性、发挥自我价值。企业文化讲张扬个性，张扬每个人的个性价值，目的是找到你这种价值和企业价值的契合点。最后一个就是人的全面发展，一个企业，不光是人的使用者，也是人的培育者。企业不是福利院，企业讲以人为本是以人的能力为本位，那么这种文化形成以后，就是以能力为本位的招聘选拔制度，以能力为本位的评价体系，以能力为本位的激励机制，以能力为本位的培训模式，都要建立起来，一切是能力本位。不在你说得好坏，不在你学历高低，一切在于能力与业绩，这是评价的唯一准则。