任。Y理论从乐观与肯定的角度看待管理对象，认为人并非天生厌恶工作，在适当的条件下不仅接受而且实际上会主动地寻求责任，充分发挥其潜在能力。
三种人性观的比较图
经济人 社会人 会需要 激励方式 金钱、物质 集体奖励 管理者职能 指挥者 协调者 成就人 环境 内在激励 设计师、服务者 管理重点 完成任务 满足人的社创造适宜工作四、“复杂人”假设
?“复杂人”假设由薛恩在20世纪60年代中期出版的《组织心理学》一书中正式提出。
?主要代表人物：薛恩、伍德沃德 、劳伦斯、洛尔施等。
? “复杂人”假设对人性的理解? 领导权变理论（超Y理论）：根据具体情况，采取适当的管理措施。
“复杂人”假设对人性的理解
?人的需要是丰富而复杂的。 ?人在同一时间内有各种需要和动机。 ?人在组织中的工作和生活条件是不断变化的。
?一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
?不同的人对不同的管理方式会有不同的反应。没有一套普遍适用，行之有效的管理方法。 马斯洛的需要层次理论 尊重的需要 社交的需要 自我实现的需要 安全的需要 生理的 需要 “自我实现人”的假设 （Y理论） 权变管理理论 “社会人”的假设 以工作的合理安 （参与管理理论） 排满足其需要 “经济人”的假设 （X理论）
以金钱满足其需要 以社会承认满足其需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
“复杂人”的假设 （权变管理理论）
五、“文化人”假设
?日裔美国管理学家、管理学教授威廉—大内于20世纪80年代初提出Z理论。
? Z理论认为，人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的行为。
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?以企业文化为指导的人性 假设被称为“文化人”假设。
第二节 对西方管理心理学发展的借鉴与思考
◆应加强对于人自身的研究 ◆应加强对于现实人性的理解 ◆应汲取西方管理心理学的合理内核
思考问题
1．对不同的人性假设如何了解，对我国的管理心理学的发发展有何启示？
2．如何吸收西方管理心理思想的合理内核？
3．比较“经济人”和“成就人”理论，并谈谈在现代管理中如何运用这两个理论进行管理？
4．“复杂人”理论对我国提高管理绩效有什么启示？ 5．“文化人”理论的提出对现代管理者有什么启示？
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭费及出租车费用；
第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。
在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。在一次偶然，王新从单位一位老员工得知：由于政界的一些特殊性，即使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你。
老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
? 请以人性假设理论分析一下事业单位在人事安排时应该注意哪些方面的问题？
第五章 人员招聘与培训
第一节 人力资源与管理
◆人力资源的重要作用 ◆人力资源的质量 ◆人力资源管理的基本原理
一、人力资源的重要作用
?人力资源和人力资本的关系
两者的联系、两者的区别。
?人是企业在竞争中立于不败之地的关键因素。
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?人有生命、有思想、有情感、有创造力，是生产力中最活跃的因素、最宝贵的资源。
?人力资本：体现在人身上的技能和生产知识的存量。即 把劳动力、人当作一种资本 ，
一般指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
?人力资源 ：把人看作与其它经营资源相同的资源可以开发。
人力资源和人力资本的关系
?两者的联系
?人力资源概念的外延大于人力资本的外延。
?人力资本的存量与人力资源的质量有着密切的关系。 ?两者的区别
?人力资源强调人的能力。
?人力资本研究人力资源投资对人的后天的能力形成的影响。
?人力资本反映的是劳动力素质的差别 ，而人力资源反映不出劳动力质量上的差别 。
二、人力资源的质量
人力资源的质量是指人力资源主体的劳动能力强弱 ?思想素质 ：政治觉悟、思想水平、道德品质等。 ?文化素质 ：知识、智力、能力等。
?生理心理素质 ：体能和心理精神状态。
?经验：生产经验和社会经验。 三、人力资源管理的基本原理
?要素有用原理。 ?能位相宜原理。 ?互补增值原理。 ?激励强化原理。 ?动态适应原理。 ?文化凝聚原理。
第二节 人员招聘
◆招聘的定义、目的、要素、基本原则
◆人员招聘的主要形式 ◆人员招聘的一般程序 ◆人员甄选的常用方法 ◆招聘的新趋势
一、招聘的定义
组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人才和颇具潜力的人才，安排到特定的岗位上任职，以建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。
二、招聘的目的
?满足职位空缺的需要 ?满足人才储备的需要 ?满足组织高效率的需要
三、招聘的基本原则
?公开原则 ?平等原则 ?择优原则
?最能胜任岗位的人 ?最热爱该岗位的人
?最能与同事合作、相处的人
四、招聘的主要形式
?内部选拔
?提拔晋升 ?工作调换 ?工作轮换 ?人员重聘 ?外部招聘
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?通过媒体广告招聘。 ?院校预定。 ?通过人才交流服务机构招聘。 ?通过猎头公司招聘。 ?网络招聘。 内部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作, 使组织培训投资得到回报 选择费用低 ? “近亲繁殖” ? 来源局限、水平有限 ? 可能造成内部矛盾
案例 跳出伯乐相马的误区
尚海是一家专营PC机销售公司的总经理，公司的总部设在北京，销售网点遍及广州、上海、武汉等地，每年的销售业务以35%以上的速度递增。
就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是尚海和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。
尚海认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲：\韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？\ 销售部负责人也插言：\韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。\
尚海又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不侍张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但尚海还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。
这两天，有人又透露给尚海一个消息：某公司市场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？ 她的能力我们都清楚，绝对没有问题。尚海听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？ 外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。 问题：
1、人力资源管理存在的问题？ 2、你是总经理，你会选谁？
3、选外部的李汶有哪些利弊，谈内外部的优缺点？ 点评：
1、未建立选拔管理干部的制度 、人才储备制度、人才继位计划或者干部培养的计划
2、业绩与管理人的能力？对群众关系好的人要重新认识、慎重对待，要看这种关系的好能否带来组织效
率的提高，如果群众关系好只是和稀泥，当老好人，只会助长落后风气 3、如果在企业高速增长的成长期，由于内部供给不足，需要外聘，扩大规模；如果在保持
期，则需要充分考虑内部资源。因为内部员工认同企业的组织文化，在人际关系上又处于优势。如果在衰退期，则需要注入新鲜血液。
内部选拔最忌讳的，只是一个表面化的问题；如果愿意给自己员工机会，基础工作就应该预先做到
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外 部 招 聘 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 ? 进入角色慢 ? 了解少 ? 可能影响内部员工积极性 位 思考：
组织人力资源的获取方式有哪些？各有哪些利弊？
人力资源专家认为，招聘越高级的职位，越应该从企业外部去获取，这种方式资料丰富，更便于选择，但很多企业家认为，外部获取风险大，应从内部选择更合适，你的看法如何？请举一个案例支持你的观点。
五、人员甄选的常用方法
?心理测验
韦克斯勒智力测验、卡特尔16PF、库德职业兴趣测验、主题统觉测验等。 ?知识考试 ： 一般知识考试和专业知识考试。
?情境模拟： 公文处理、无领导小组讨论、角色扮演等。 ?面试
面试的类型
?按面试的组织形式是否标准化、程序化分：结构化面试、非结构化面试。 ?按测评目的分：压力面试、评估性面试。
?按面试内容的侧重点不同分：行为描述面试、能力面试。
?按面试过程中的人员不同分： 个别面试、小组面试、集体面试。
?按面试达到的不同效果分：初步面试、诊断面试。
第三节 人员培训
◆人员培训的目的 ◆培训工作流程 ◆培训效果不佳的原因
一、人员培训的目的
?提高员工的技术能力和知识水平。 ?提高员工的自我意识水平。 ?转变员工工作态度和动机。 ?提高管理人员的管理水平。
二、培训工作流程
1. 培训需求分析：组织分析、任务分析、人员分析。 2、培训设计和实施：培训内容设计、培训方法设计。 3、培训评估：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
培训开发需求分析
组织分析 高层管理者 培训对实现我们的经营目标重要吗？ 中层管理者 我愿意花钱搞培训吗？ 培训者 我有资金来购买培植训产品和服务吗？ 经理们会支持培训吗？ 我怎样确定出需要掊训的雇员？ 人员 分析 培训将会怎样支持我要花多少钱？ 们战略目标的实现： 哪些职能部门和经营哪些人需要接受培单位需要培训？ 训？ 经理？ 专业人员？ 一线雇员？ 工作 分析
公司拥有具备一定知识、技术、能力、可在哪些工作领域内培哪些任务需要培训？ 训可大幅度地改变产该任务需要具备哪些10