参与市场竞争的雇员吗？ 品质量或客户服务水知识、技能或其他特平？ 点？ 主要培训方法 ?请专家讲课。?职务轮换。 ?学徒制。 ?有计划的提拔。 ?设立“副职”。
?临时提升。?讨论会。?短期学习班。?内部网。?自学。
三、培训效果不佳的原因
?培训工作没有与单位的总目标相结合。 ?仅强调培训计划，不强调培训结果。 ?没有选择恰当的培训对象。?只培训少数人员。 案例:
?某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成
立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
?副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司某部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分
别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
?但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并
说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
?此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合
适的措施消除该事件的消极影响。
H公司员工录用培训存在的问题
1、你认为录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪种信息对决策最起作用？
2、该公司人力资源部对这样的事件有哪些处理方法？你认为在没有充分证据的情况下，对A的怀疑是否恰当？你认为副总裁的做法有什么重大的失误？为什么？ 3、在高管人员引进过程中是否需要做详细的背景调查？为什么？ 点评:
?1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践
证明，该副总裁不称职。
?2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司
的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及 相应的技术、业务培训等； 点评:
?3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉
的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。 4、另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，
找到解决问题的方法。
第四节 员工职业生涯规划与发展
◆职业生涯与职业生涯规划。
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◆职业生涯规划的作用。
对员工个人的作用、对企业的作用。 ◆职业生涯发展阶段 。
一、职业生涯
职业生涯是指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观等连续变化的过程。
二、职业生涯规划
职业生涯规划是指组织与个人共同制定，基于个人和组织两方面的需要，通过对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析而制订出的人在一生中的事业发展战略与实施计划。
三、职业生涯规划对员工个人的作用
首先，职业生涯规划可以帮助员工确定职业发展目标。 其次，职业生涯规划可以鞭策员工努力工作。
最后，职业生涯规划有助于引导员工更好的发挥其潜能。
四、职业生涯规划对企业的作用
首先，职业生涯规划可以满足组织未来对人才的需要。 其次，职业生涯规划可以使企业留住优秀人才。
最后，职业生涯规划可以使企业人力资源得到有效开发。
五、职业生涯发展阶段
?探索阶段 ：一般在25岁以前。
?立业与发展阶段：一般 在25~44岁之间。 ?职业维持阶段：一般在45~60岁之间。 ?职业衰退阶段：一般在60岁以上。 彼得?¤德鲁克:
?对你而言,你所做的第一个工作选择是正确的概率大约是百万分之一.如果你认为你的第一个选择是正确
的话,那么就表明你是十分懒惰的。
案例点评
? 跳出目标看方向 目标不等于方向
? 从三个方面做职业规划： 1、应该规划什么？ 2、在什么时候进行规划？ 3、如何规划？ 应该规划什么
? 第 一，规划对象是自己
? 第二，要清楚两种目标：外在职业生涯目标、内在职业生涯目标 ? 第三、要进行“两类规划”：人生规划、目标规划
何时进行规划
第一， 是否缺乏“合度”？
第二，是否缺乏“深度”？ 第三，是否缺乏“广度”？ 如何进行规划
第一，选择方向。 第二，条件分析。
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个人的优势、劣势，组织是否尚缺条件、是否是机会？ 第三，目标分解。
发展方向细化到每一年的工作目标中：外在目标、内在目标。 第四，实施计划。 第五，阶段总结。
本章小结 思考问题
1．人力资源管理必须遵循哪些基本原理？
2．招聘应该遵循哪些基本原则？招聘录用有哪些形式？招聘人员的一般程序是怎样的？人员甄选常用的方法有哪些？
3．人员培训的工作流程是怎样的？造成培训效果不佳的原因有哪些？ 4．进行职业生涯规划有什么作用？
第六章 人 员 激 励
第一节 激励的一般概念
◆激励的概念
◆激发人的动机的心理过程
一、激励的概念
激励是指激发和鼓励员工朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
二、激发人的动机的心理过程
需要 动机 行为 目标
第二节 激励理论
◆内容型激励理论
需要层次理论 、ERG理论 、成就需要理论 、 双因素理论、四种内容型激励理论的关系。 ◆过程型激励理论
期望理论 、目标设置理论、公平理论。 ◆行为改造型激励理论 条件反射理论 、归因理论。 马斯洛需要层次理论 自我实 社会的需要 人身安全、就 业、 保障保险、 安全的需要 财产安全 生理的需要
生存、生理、衣食住行 自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可 现的需要 尊重的需要 归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情 个人潜力得到发挥以实现理想和抱负 需要层次理论
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?马斯洛的需要层次理论具有广泛影响。
?五种需要（后来又增加两种）由低级向高级进行排列。
“满足-上?马斯洛认为只有低一级的需要得到满足，较高一级的需要才会出现。 进”原则 ?高峰体验：充分发挥潜能时带来的最大喜悦。
ERG理论
奥德弗的ERG理论认为人的需要分为三大类： ?生存需要：涉及保证生存的最基本的需要。
?关系需要：指维持重要人际关系的需要。
?成长需要：包括个人在事业、前途等方面的创造性 、发展和成长的努力等。 需要层次理论与E.R.G的比较 需要层次理论 E.R.G理论 五层 三大类 满足-上进 满足-上进；挫折-退化 逐级上升 可以越级上升或倒退 只有一种优势需要 可以同时追求几种需要 天生的、内在的 天生+后天学习 僵化的 变通的 成就需要理论
麦克莱兰的成就需要理论认为人的需要有三种： 权力需要：指影响与控制其他人的欲望。
友谊需要；指建立友好亲密的人际关系的愿望。
成就需要：指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
双因素理论 不满意 激励因素 保健因没有满意 没有不满意 满意 保健因素
?只能消除或减少不满情绪，没有激励作用。
?如公司的政策、管理、工作条件、人际关系、地位以及职务保障等外部因素。 激励因素
?起调动积极性作用
?如成就感、赏识、工作本身、责任、提升与发展等内部因素。
◆保健因素（Hygiene factors）：
如果这些因素得不到满足，会使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关
◆激励因素（Motivation factor）：
如果这些因素得到满足，则会使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。 四种内容型激励理论的关系
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需要层次论 ERG理论 双因素理论 成就需要理论 自我实现 成长 激励因素 成就需要 尊重 归属和爱 安全 生理 关系 权利需要 保健因素 生存 社交需要 二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论 M = f（E × V ）
动机 期望 效价
二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效
之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。 1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 1、努力——绩效关系（成功的可能性） 2、绩效——奖励关系（获奖的可能性） 3、奖励——目标满足关系（吸引力）
1. 期望理论
?期望理论公式
M = f（ E × V）
当效价和期望值都比较高时才能产生较高的动机。 ?期望理论的观点 期望理论的观点 努力 绩效报酬
期望 × 效价
目标设置理论
?目标设置理论由美国心理学教授洛克1967年最先提出。
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