事业部制管理模式
体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍
（1）企业背景
随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a．事事请示汇报，决策效率低下。
在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。
事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
（2）问题诊断
归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：
a．总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。
b．总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。
c．总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。
（3）方案设计与实施
根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战
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