“任务是什么？”这是知识工作者生产率的关键问题。它也是与手工工人生产率最不相同的所在。在手工工人那里，任务总是给定的，关键问题往往是：工作应怎样去完成它。
处理知识工作首先要求提出任务，以便集中知识工作者的力量于任务而排除其他事情。接着要求知识工作者本人确定任务是什么或应是什么。这只有知识工作者本人能做到。
因此，致力于知识工作者生产率以向组织工作者本人提出这些问题开始：你的任务是什么？它应是什么？你预期作出什么贡献？在完成你的任务时，什么阻碍着你而应予以排除？
知识工作者他们自己几乎总是全面彻底地考虑并能回答这些问题的。他们通常调整自己的工作，仍得花费时间经过努力，以便能在实际上做出贡献，对这贡献他们已获得了报偿。但提了问题并对解决办法采取行动，通常可较快地提高知识工作者生产率2-3倍。 一旦任务确定，以后的要求将由知识工作者本人去处理，它们是： 1.知识工作者对自己的贡献——知识工作者应对之负责的、在质量与数量方面关于时间与成本的决策——的责任。知识工作者必须具有导出责任心的自主权。
2.持续的创新必须成为知识工作者工作的一部分。 3.持续的学习与持续的教导必须成为工作的一部分。
知识工作者生产率的一个主要要求是质量。他们必须回答质量是什么的问题。在手工工作中质量也重要，但它是限制条件，它要求一个最低质量标准。全面质量管理——20世纪统计理论在手工工作中
的应用——的成就在于制止（虽不是完全消除）低于最低标准的生产。而在多数知识工作中，质量是产品的实质。因此必须首先取得质量，然后才能提出工作的份量、数额是多少。这意味着必须学会界定质量。 在知识工作中界定质量并把解说转化为知识工作生产率，在很大程度上是一个界定任务的问题。它要求对某给定企业与给定活动的“成果”有个解说，这个解说可能是难以承担风险的、并常会有争议。问题对多数组织来说是全新的，对多数知识工作者来说，也是这样。对回答要求有争论，要求有不同的意见。
最后，知识工作者必须作为一项资本资产来考虑。知识工作者生产率与手工工人生产率在它们各自的经济学领域差异最大。经济学与多数企业实践把手工工人看成一项成本。知识工作者要有生产力必须把他们作为资本资产看待。成本是必须加以控制、降低的。资产理应使之增长。
从事手工劳动的员工并不拥有生产手段。他们可能拥有宝贵的经验，但经验之可贵仅在他们工作的所在，它是不可携带的。而知识工作者拥有生产手段即他们脑袋里的知识，那是完全可以携带的、巨大的资本资产。由于知识工作者拥有自己的生产手段，他们是可移动的。手工工人需要工作远甚于工作需要他们。对于所有知识工作者，说组织需要他们甚于他们需要组织，这可能是不正确的。但对他们之中多数来说，那是一种共生的关系，即彼此需要的程度相等。
管理的职责是保存机构的资产并加以维护。当个别知识工作者成为一项资产，并在越来越多的情况下成为一个机构的主要资产时，这
意味着人事政策应有所改变，以吸引与保持有高度生产力的知识工作者，提高他们的生产率并把增长的生产率转化为组织的绩效能力。 三、技术人员
许多知识工作者既从事知识工作又从事手工工作，德鲁克称他们为“技术人员”（Technologists）。这个集团包括运用高度知识的人，也包括其工作中知识成分相对次要的人，虽然其工作至关重要。这可能是一个最大的知识工作者集团，增长也可能最快，他们包括大多数保健工作者（实验室工作人员，伤残康复专家，X光成象、超声波、磁共振成象专家等），牙科医师及其支持人员，汽车维修工以及各种修理与安装人员。他们可能是19、20世纪熟练工人的真正后继者，他们也是发达国家在那里具有真正的、长久的竞争优势的一个集体。 在发达国家，尤其是在美国，越来越多的手工工人开始成为技术人员。美国是通过它独特的社区大学系统形成这一优势的，开始于1920年的美国社区大学的目的实际上就是为了教育既具有所需理论知识又具有手工技能的技术人员。德鲁克认为，美国经济巨大的生产率优势和几乎在一夜之间创造出新的、不同的产业的独特能力，皆有赖于此。
因此，在提高知识工作者生产率方面，提高技术人员的生产率应该予以优先考虑。这项工作实际上早在做了。70多年前美国电话电报公司（AT&T）就曾为它的技术人员——在家庭与办公室用户安装、维修、交换电话的人员——做了这项工作。德鲁克作了详细的阐述，并以它为实例，从中归纳出使技术人员工作有效的三项因素：
1.首先，对“任务是什么”——使每个知识工作者有生产力的关键问题——有一个回答。正如实例表明，这并不是一个显而易见的问题。在AT&T实例中，任务不是安装、修理与更换电话与电话连线，而是创造一群满意的顾客。
2.然后，技术人员必须负担起给顾客满意的全部责任，即传递质量。（在AT&T案例中，技术人员必须既完成安装与更换又从事维护与修理，他们必须懂得一部电话怎样运行，配电盘怎样运行、电话系统怎样运行，必须掌握足够的电子学去诊断问题并加以处理。作出要在何处与怎样把各个电话与系统连接，什么特种电话与服务对某个家庭与办公室最为合适的决策；他们除了服务之外还要推销。他们界定质量为“确定的顾客满意”由服务者本人控制质量。）这表明技术人员需要正规知识。然后，只有在这以后，工作中的手工部分才可能转化为手工工人生产率而被组织起来。
3.最重要的是，此实例表明，技术人员必须被当作知识工作者对待。不管他们工作中的手工部分多么重要，也必须使技术人员作为知识工作者那样有学识、负责任、有生产力。 四、知识工作是一个系统
知识工作者生产率差不多总是要求工作本身加以重新调整并使之成为一个系统的一部分。一个实例是象巨型挖土机那样的昂贵设备的维修。按传统，它被看成是与机器产销有明显区别的工作，但当这类设备的全球最大的制造商，美国凯特皮勒公司提出“我们是靠什么获取报偿的？”这个问题时，回答是靠机器在经营所在地进行工作。
这意味着对“我们的企业是什么？”这个问题的回答是：服务。这就引来全部经营直到工厂的重建，以保证顾客的作业不中断和修理、更换应立即进行。而服务代表者，通常是技术人员，成了真正的“决策人”。
关于知识工作生产者要做什么，人们基本上是最熟悉的。问题是怎样去做，怎样开始？
要使手工工人更有生产力，只要告诉工人怎样去完成工作就行。要使知识工作者有生产力就要求在知识工作者方面态度的变化，而且要求整个组织基本态度上的变化。象任何其他重大的变化一样，它必须加以“引导”。
找一些长期以来赞成这种变化的人把他们结合在一个领域或组成一个小组，让他们在这里和谐地、有耐心地工作一段相当长、不间断的时间。初步尝试总会碰到各种意想不到的问题。只有在这个知识工作小集体中生产率有了相当的增进后，新的工作方式才能在较大范围内予以推广。那时也会懂得，主要问题在哪里，预期的抵制力来自何方，或有效性的充分发挥需要在任务、组织、量度与态度上作出什么改变。试图越过引导阶段，会对企业不利；如果适当地加以引导，那么在知识工作者生产率增进上已做了不少工作了。 五、公司的治理
知识工作者与知识工作者生产率的出现，对公司的治理意指什么？对经济体系的未来与结构意指什么？