刚刚踏入商用车行业的新手，对于中国重汽，总是感到复杂而难懂，看完网上浩如烟海的重汽新闻后，往往把重汽某些局部当做全部。因此，每每都要对孩子们讲述一番重汽的改革重组史。讲得太多了，就想来写写，这样以后，孩子们看完这个史略，就对中国重汽的重组后的历史有个虽然简单，但还全面的了解。
中国重汽重组十年史略
方得网 姚蔚
一、 重组前的历史
中国重汽的前身是济南汽车制造总厂。1984年，济南汽车制造总厂与其它整车、发动机及零部件制造商合并，组成重型汽车工业联营公司，1990年与数家相关业务实体组成中国重型汽车集团公司。 2000年这个重型集团被央视曝光亏损严重，中央调查组调查后的结果是资不抵债，总负债达138亿元，总资产负债率高达128％。当年7月，国务院第74次总理办公会决定对重汽进行战略性重组，原“中国重汽集团”正式一分为三。重汽的核心和主体部门保留“中国重汽”的称号，划归山东省管理，另两个整车生产厂——重庆重汽与陕西重汽，分别下放重庆和陕西地方管理。
重组后的中国重汽有５３家配套企业、约７．３万名职工，资产总额为93.63亿元，负债为129.67亿元，累计亏损约83亿元，资产负债率达138.49%，欠发13个月职工工资共计达4.42亿元，欠缴职工养老保险、大病统筹、失业保险等专项资金３亿元。当年，中国重
汽还在全国曾经创下计划单列企业“四个第一”：欠税第一、欠银行债务第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。
为了挽救这样一个烂摊子，山东省派出了济南市委副书记马纯济出任新重汽董事长。
2000年9月9日，马纯济正式上任。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立。 二、 重组十年后的市场地位
2000年，中国重汽销量为3800辆，2010年全年有望达到 19.5万辆，销售收入超过880亿元，实现利税48亿元，各项主要指标与重组前相比均增长40倍以上。
重组前中国重汽有一个产品系列，车型78个；2010年，中国重汽产品系列达到九个，车型超过2700个，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业。
重组前中国重汽无出口，2010年，中国重汽出口将超过1.4万辆，占据国内重卡出口第一的地位。 三、 重组的三个阶段
重汽重组这十年大致可以分为以下三个阶段：求生存、上水平、国际化阶段
1、2000年~2003年：求生存阶段
（1） “变”钱
9月10日，马纯济走进中国重汽大门。迎接他是几百名拿着烧饼
和白开水静坐讨薪的职工。中国重汽职工不但13个月没发工资，就连看病也因没交医疗保险而不能报销。
马纯济面临的现状是工厂停产，且没有任何资金启动，并且大笔负债等待偿还。马纯济找到中信银行做行长的朋友（传统四大银行都因中国重汽欠债不还而绝没可能贷款给重汽）贷款，这位朋友说：“老马啊，谁不知道重汽帐上一分钱没有，要是重汽能在中信存一笔钱，我就贷两倍的钱给重汽。马纯济只能前往北京争取政策和贷款。出差前，他到财务处希望借400元差旅费，财务人员告知：“马书记，我们账上一分钱都没有了，现在保险柜都不用锁了。”
到达北京的当天，通过财政部和劳动部的共同协商，马纯济很快就为中国重汽集团争取到了一笔5000万元的借款。由于5000万元当时是以“下岗职工生活费“作为借款名目，这也意味着这笔钱既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。 回到济南后，马纯济立即将5000万元存入中信银行，从而获得了贷款1亿元作为生产启动资金。
面对积压多年、千疮百孔的5000辆滞销库存车，马纯济下令拆车。拆除后，清点库存零配件，盘活的资金就达1亿之多。
与此同时，马纯济大力推行“铁碗政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条钱，所有资金由集团统收统
支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。
在马纯济上任不到一个月的时间内，凭借上述银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，中国重汽获得了3亿元的“救命”资金，工厂得以开工生产。
中国重汽虽然是国务院已经批准破产重组，但很多政策仍未落实，工厂仍不能有正常的经营环境。马纯济为了解决重汽问题，一年跑北京100多次，在政府部门为公务员买盒饭、倒茶水，当人们得知这位倒水的人是一位副书记时，连政府部门的工作人员都被感动了。在马纯济七次叩响最高人民法院的大门后，中国重汽终于得到了中央的政策落实。在中国重汽超过100亿的债务中，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。
随后，在济南市政府腾笼换业土地政策支持下，中国重汽将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，原本位于济南市区的厂房统统卖掉了土地使用权，而仅桥箱厂就卖了２亿元之多。
有了救命钱，拜托了一些债务，中国重汽脱离了“死亡”的边缘。 一年后，中国重汽补交了全部的养老保险费，补发了离休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，偿还斯太尔项目贷款1000万元。实现销售收入62亿元，销售各种汽车105
39辆，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。 （2）减人
新重汽组建时，共有企业53家，职工75000人。按照国务院批准的重组方案，重汽要将员工减到两万人。重组开始时，职工队伍就很不稳定，随着生产的逐步恢复，更增加了减员的难度。
面对减掉三分之二多人这一难题，马纯济采取的办法是，自上而下，从管理层再到基层工作；第二个原则就是无情带着感情去分流。 重汽首先将减人重组的第一刀砍向了企业管理层，先减干部，接着是辅助岗位工人，最后是主业一线富余工人。这种“软着陆”的减员分流方式得到了职工的理解和支持。重组前，集团机关有１０００多人，整合后，只剩２１０多人。
在研究减员分流的党委会议上，马纯济说，“重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流职工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”重汽在减员中对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊的政策；补足了退养退休职工的工资；补交了拖欠多年的养老保险金，使数千名退休职工纳入社会统筹，解决了老有所养的后顾之忧。对于下岗职工，按照上级批准的重组方案，人均下岗生活费补助为每月３００多元，但新重汽实际筹资发放标准为人均每月５００元左右。