52000名职工顺利分流，胜利完成了中国重汽改革重组的攻坚战，实现了中国重汽的战略调整，为中国重汽轻装上阵参与市场竞争创造了有利的条件。 （3）出产品
前中国重汽从1983年引进斯太尔产品到2000年的17年间，产品只有一个系列，专利为零。重组时，中国重汽市场占有率仅为5%。技术中心别说对车进行改进，就是连改动车上的一个螺丝钉也没有底气。
重组后，马纯济动员技术人员，根据市场的需要，以斯太尔技术为基础，造自己的车。
“我允许你们失败。”马纯济这样鼓励进行创新尝试的技术人员。 2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列。鉴定新产品的时候，因为害怕，研发人员都没敢到现场。马纯济对这款重汽在斯太尔技术基础上开发出来的斯太尔飞龙给予了肯定，称这是中国重汽自主创新实践的第一步。 “没有第一辆车，没有这支队伍，就没有中国重汽后面的几千个新车型。”马纯济后来这样总结说。 2002年，中国重汽又开发出斯太尔王系列产品。相比斯太尔飞龙，斯太尔王要成熟很多，上市后受到消费者追捧，在2004年时，占到重汽销量的69%，2010年然是中国重汽的在销车型之一。斯太尔王也让中国重汽拉开了和斯太尔体系其他两家的差距。
接着，重汽逐渐形成了产品的“四个平台”。在专利方面，实现了
“零”的突破，随后以三天一个专利的速度发簪。
为从根本上解决因生产工艺落后、设备陈旧老化等问题，马纯济把有限的资金投入到技术改造和创新上。中国重汽从2002年以后集中投资26亿元，重点建设“三厂（场）”（桥箱厂、商用车厂、试车场）、“三线”（装配线、检测线、涂装线）、“四点”（数控冲孔、焊装机器人、1000吨上下料装置、锻锤改造）等工程。新建成了桥箱厂、建成了江北第一试车场等。 （4）抓管理
有了钱，减了人，出了产品，这些还都不是重汽起死回生最根本的原因。管理不善可以说是前重汽破产最重要的原因，马纯济挽救重汽从最根本上说，是改变了重汽的思想观念、公司体制和管理机制。 中国重汽的改革方针是“坚持‘三个代表’，实施四个创新”（机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新）的工作方针，提出了“一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季”的奋斗目标。经营目标为“一年持平、两年赢利、三年大发展“。
在生产上，马纯济提出按定单组织生产，市场需要什么，就生产什么，改变了中国重汽多年以来计划经济的生产方式，建立起市场机制。
在采购上，马纯济提出了超标制，同时改革物流供应系统，引进零库存管理等先进的管理模式。
在销售上，中国重汽以前采用直销的方式，一千多人的销售队伍在2000年才卖了3800辆车，平均一个人一年连4辆车也卖不了。马
纯济提出经销制，即利用经销商来销售重汽车辆，同时，重新大力调整了销售队伍，通过一系列的手术使中国重汽销售体系精干而高效。2002年1月18日，中国重汽第一次商务大会召开，中国重汽原来以自销为主的营销模式彻底结束，开始大规模利用社会力量实现销售规模的扩大。
在抓生产的同时马纯济也关注品牌建设、企业文化建设和人才建设，本着知识化、年轻化的原则，大胆使用新人，一大批重汽的青年才俊被充实到决策层、管理层，1983年进厂的大学生蔡东在2002年7月被任命为中国重汽总经理。从此，马纯济不再兼任中国重汽总经理，更多精力从日常经营管理转到战略把控。中国重汽从此进入“马管明天、蔡管今天”的新时代。
2、2004年~2006年上水平（领先）阶段 2004年，重汽进入重卡市场的第一阵营。
豪沃上市和热销让重汽领先一步。由此，“领先一步，步步领先”更是在此后相当长时间里成为了中国重汽的广告语。 1、 豪沃
豪沃是重汽的拳头产品，是重汽领先战略的重要武器。 2003年，沃尔沃和中国重汽就组建中国华沃卡车有限公司达成协议。此前，中国重汽和沃尔沃的谈判持续了九年。马纯济让中国重汽的起死回生，令沃尔沃加速了合资谈判。作为礼物，沃尔沃送给了中国重汽一套重型卡车驾驶室模具和全套技术资料，并派出了相当数量的技术工人协助中国重汽进行技术改造。这套驾驶室沃尔沃虽已不生
产，但相比1983年引进的斯太尔车型，仍然先进了很多，此时的东风解放还只是在中型车上占有绝对优势，在重型车市场还没有优势。因此，这沃尔沃车型款被改造成豪沃上市后，立刻在重卡市场形成了艳压群芳的局势。2005年，豪沃销售12000台，而当年全国重卡的销量是25万辆。 2、 一线通
“一线通”信息化系统，让中国重汽率先走入了信息化的新时代。 这是中国重汽集团在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。
“一线通” 管理系统，就是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。类似于ERP或者SAP这样的信息管理系统，只不过，这套系统是中国重汽基于企业自身生产销售特点自主研发的信息管理系统。
这套系统最初来自于马纯济的想法。马纯济在国外考察时看到每辆车都有一个电子标签，生产销售的每道工序时，都通过扫码把所有的生产信息录入到信息系统中。
蔡东是这一想法的实施者。最初，中国重汽采用了国内的知名信
息系统管理软件，但由于软件很多设计并不符合企业实际情况，且过于繁复，难以操作，实用性很差。中国重汽遂决定自己开发适合自己企业特点的信息管理系统。学汽车出身的蔡东亲自参与整个信息管理系统的研发，几个月后，一个名字叫“一线通”的软件诞生了。正是这个完全基于重汽自身特点开发的一线通系统、简单、实用、效率高，并且解决了很多软件都难以解决的各模块之间的接口问题。
2005年，当中国重汽全面启用信息管理系统进行购、产、销、管
的时候，很多企业还在为外购的信息系统的兼容性而苦恼。 除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。据马纯济介绍，“一线通”的应用，使中国重汽集团装配线的配件供应可提前到20分钟，而国际上先进生产厂家时间为提前15分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。“一年下来，300多亿的销售额，我们的实际应收款项仅有一至两千万，在汽车行业应收帐款不过亿的企业可并不多啊。”马纯济