第二章 业务流程再造概述
Michael Halnlner首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reerlgineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：业务流程再造就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面质量管理”(TQM)之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的MichaelHalnlner本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
流程化管理模式的特点主要有以下几点：
1. 流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2. 流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3. 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4. 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部
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门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；
5. 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；
6. 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率。
2.2.2 业务流程再造的基本指导思想
1. 以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标—满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
2. 以员工为中心。“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
3. 以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本而且增加了100倍的业务量。
2.2.3 业务流程再造的基本方法
对于一个企业来说，业务流程再造是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，由谁来进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。参加业务流程再造的成员们如果能够有效地利用现代的业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将业务流程再造的各个阶段的工作有机地协调起来。在业务流程再造中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。
1．头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法
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是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少业务流程再造的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
2．价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+??)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
3．标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率(ROI)曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
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4．因果分析图法
因果分析图法是由日本质量管理专家石川馨最早提出的，因此又名石川图，或者特征要因图、鱼刺图等。
(l)因果图的定义及表现形式
所谓因果图，如图2所示，它是用箭头表示多方问题与其主要原因间的因果关系图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。因果分析图法是就原因与结果、目的与手段的关系比较复杂的问题，通过以下步骤来解决问题的方法：
①出自认为与问题有关的一切主要原因(因素)(见图2)；
主要原因四 主要原因三 结果 主要原因二 图2 因果图分析法
②用简明而通俗的语言表示出主要原因；
主要原因一 ③用箭头表示出主要原因与主要原因之间、主要原因与问题之间的逻辑关系； ④掌握全貌；
⑤进一步归纳出重点项目。 (2)因果分析图的适用范围
因果分析图法不仅用来在企业管理活动中解决各种问题，而且对于社会现象等分析，也可以广泛应用。应用的领域主要有：
①开展企业的全面质量管理活动； ②展开质量保证、质量管理的方针； ③开展团队活动；
④提出解决市场问题的措施； ⑤改进企业的业务活动。 (3)因果分析图的特征
因果分析图法是从因果关系的角度整理语言文字的方法，其主要特征有： ①适宜整理因果关系负责的问题；
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②从计划阶段开始就能够以开阔的视野考虑问题； ③可准确的抓住重点项目； ④容易协调大家的意见；
⑤因不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系； ⑥由于没有框框限制，能够改变看法或将看法深入研究； ⑦能够打破成见。 (4)因果分析图的步骤
①明确分析对象，提出需要解决的问题，并把它写在主箭头的右侧。 ②操作人员、设备、原材料、工艺方法、环境等因素作为大原因，并把它们分别在指向主箭线的那些箭线的箭尾上。
③发动员工，充分发扬民主，集思广益，深入挖掘各种原因。尽量找出所 有的影响因素。
④理找出的所有原因，明确各种原因之间的因果关系，分别作为中原因和小原因，标在因果分析图中相应的前线旁。
⑤中多数人的意见，从找出的所有原因中确定少数原因作为主要原因，并用特殊的标示标出主要原因，已落实解决。
⑥图中适当的位置上表明作者、作图的时间等相关事项。
2.2.4 业务流程再造的程序
企业业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行[7]。
1. 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
(1) 功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或因支离破碎增加管理
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