第四章 业务流程再造在制造企业中的应用研究
自身的实际情况，设定再造的目标，切不可盲目照搬。在抓好企业基础管理制度建设的基础上，选择存在问题最突出的流程进行重建，循序渐进，确保流程再造实施的成功。
4.3 以人为本 使每位员工都有动力实现企业再造
1．企业内部人员的整体素质与水平
在实施BPR时，需要一位能力很强的领导者，作为执行过程的领航者。高层领导者对于企业再造工程要有整体的概念，整体性彻底了解为什么需要重组，以及要如何再造，避免为赶时髦而空谈再造。参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有关BPR的方法学。在流程中工作的员工必须业务熟练，团结合作。笔者曾经走访了几家企业，有的领导者都没听说过BPR，普通员工更不关心BPR，组织实施也就无从说起了。所以在我国一方面要加强先进理论、先进方法的宣传学习；另一方面人员素质，特别是领导者的素质急需提高。
2．是否有良好的企业文化
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，才能看到流程绩效戏剧性改善，企业才能持续进行各项流程再造与改善。若没有良好的企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。
3．有没有合适的激励措施
根据赫兹伯格的双因素理论，保健因素的满足不能直接起激励作用，只有激励因素的改善，才能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，企业应努力在激励因素方面下功夫，使工作内容丰富化。使员工体验到工作是有意义、有价值的，这样员工就会有很强的工作动机；也要使员工体验到个人对工作结果所负的责任，从而提高工作绩效和产品质量[14]。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略，业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平，从不同程度上来选择实施不同类型的BPR。
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结 论
结 论
企业流程再造是一项复杂的系统工程，它不紧要耗费大量的人力、物力和财力，同时也具有相当大的风险。因此在实施BPR 时务必对其可行性进行分析论证，同时结合企业的各自情况，选择适合自己的改造方式。业务流程再造其真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业不应该为了流程重组而重组，应该是针对自身实际情况和所处环境，认真分析现有流程，系统化的寻找流程中的不足以及对核心竞争力的影响，通过项目小组分析并制定重组（改进）的方案，再在条件成熟时进行推行，尽可能保证对症下药，才能提升企业的竞争优势。
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参考文献
参考文献
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[14] 周仁，吴爱华. BPR在我国企业的应用研究[D],山东大学，2003.8
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致 谢
致 谢
在美丽的山东理工大学我度过了美好的本科四年。校园里弥漫的刻苦钻研精神让我受益无穷。更有幸的是，我能聆听一些富有感召力的老师的教诲。这在以后的人生中，将会对我起到关键作用。
衷心感谢程钧谟老师对本人的精心指导。论文能够得以顺利完成，在很大程度上应该归功于程钧谟老师的指导。在论文的选题、内容安排、结构布局，到修改定稿，无不凝聚着老师的心血。特别是程老师广博的学识和严谨的治学态度，以及求真务实的工作态度，给我留下了深刻印象。在此向程钧谟老师表示崇高的敬意和由衷的谢意。
感谢工业0602班全体老师和同学多年来的关心和支持！感谢所有关心和帮助过我的人们！
我的父母多年来无私的理解和支持我的漫漫求学之路，至亲不言谢，我将通过自己的不懈努力来回报他们。
由于本人学识和研究能力有限，论文之中难免有错误、疏漏之处，望各位老师、同学指正。
本人郑重声明：除已注明引用的内容外，本论文的其他内容均是自己研究的成果。
本声明的法律责任由本人承担。
孙震
2010年6月
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