第二章 业务流程再造概述
成本，或因核算单位太大造成权、责、利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
(2) 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
(3) 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2. 设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
(1) 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； (2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； (3) 给予职工参与决策的权力；
(4) 为同一种工作流程设置若干种进行方式； (5) 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； (6) 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； (7) 设置项目负责人(Case manager)。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3. 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4. 组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，
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第二章 业务流程再造概述
企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地加工改进，以适应新形势的需要。
由于基础设施具有基础性、自然垄断性、公共产品性、外溢性等特征，因而历来被认为是政府最有理由干预的经济领域。事实上，各国政府，特别是发展中国家的政府在基础设施的发展中起着非常重要甚至是主导作用。根据世界银行的研究报告，发展中国家的政府投资占基础设施全部投资的90%以上[8]。
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第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
3.1 我国制造企业业务流程再造的现状分析
我国企业在体制改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面：
1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。
2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。
3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。
3.2 制造业业务流程再造存在的问题
1．重建的时机和条件的选择有偏差
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。若一个企业需要进行业务流程重组通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。我国的一些制造业企业在选择重建时机时比较盲目，没有经过科学的分析，也没有联系本企业的实际情况，从一开始就注定难以成功。
2．业务流程重建环节的选择不够准确
业务流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突
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第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
出的环节和核心的环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项业务流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”? 这项业务流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项业务流程重建成功的概率有多大？这项流程重建失败的后果有多严重？我们在进行管理变革时，应该从实际出发，经过系统分析，针对具体情况，选择符合实际的一种变革模式，而不是从哪一种模式的概念出发；应该是从解决问题出发去找合适的变革模式，而不是用某种模式去硬套现实。
3．领导责任不够明确
没有一个明确的领导班子，对企业的业务流程再造进行全面的监督和对整个重建系统的责任分工。
4．IT在业务流程再造中的角色认识不清楚
将业务流程再造等同于IT是错误。而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力[9]。
首先，是因为我国信息系统的局限。我国的信息化经过十多年的发展，虽然取得了不少的成果，但在整体上与国际先进水平仍存在很大的差距。我国的计算机和网络的投入基本上集中在政府、公共领域和家庭。企业的计算机水平仅为日本的12%[10]。而且我国的信息化还没有走出技术驱动、信息技术厂商推动以及技术和系统寻找应用的格局。这样就在很大方面限制了我国制造业的BPR的进行和发展。
其次，我过国制造企业的业务流程再造的失败还面临着一个全世界都要面临的问题，那就是业务流程再造本身的不成熟，而且它还是在1995年才进入的中国，至今，业务流程再造只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，业务流程再造还远未成熟，对业务流程内在机理和本质规律的深度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。
3.3 解决方法
1.选择重建时机，确定基本方向，启动再造工作
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第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
（1）选择重建时机
组成专案小组，对整个企业现状进行分析，若企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，或发生产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时应结合企业自身情况果断进行业务流程再造的工作。
（2）确定基本方向
首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，并将目标进行分解，定流程确再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行再造工程，需要进行初步的可行性分析。
（3）启动再造工作
启动再造工作必须得做好两项工作：一是要组织队伍，二是要确认具体的目标。再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面向业务过程的组织设计，而不是面向功能阶层的，所以需要来字各部门的各种专业人才。这样才便于进行专业交流与协作。有的领导采取不同阶段使用不同人员的办法，这样有利于部分领导的介入和参加，因为他们可能工作很忙，不能全过程参加。也有采取几个人包一个工程，自始至终参加的组织方式。队伍组织就绪之后，就应该确认具体目标。为了将来能评价再造工程项目的成效，需要使再造后新过程的绩效能够衡量，并且能够与原来过程进行对比。再造工程的效果可以从时间、成本、差错三个方面来衡量。在确定目标的时候，目标应该合理，但也必须经过努力才能达到。
2.准确找出企业存在问题突出的业务流程，进行分析
选取企业实施生产系统覆盖的主体单位，选取其生产经营涉及的生产制造、质量技术、销售、结算、仓储发货及财务成本业务流程和数据现状进行全面调查。详细了解各个业务的工作流程、工作与作业关系，流程之间的关系，描述工作的承担者及职责，阐述为实现管理目标和任务需重点监控的管理要素，逐项列举和说明业务涉及的数据输入、处理、输出方向和过程，绘制了统一规范的业务流程图和组织结构树、功能层次图和功能描述表，详尽的分析现状调研材料，找出问题突出的业务流程，对此环节进行标注改造。
在旧的方式中工作多年的主管，习惯于原有的思考与工作方法，尽管有时候也对一些方面感到不满，但是真正下决心破旧立新，还得有一些具备说服力的论证才行，而且这些论证要是能让领导下决心的重要因素。一经决定实施再造的工程，就需要去认识和选择有待再造的业务流程。由于业务过程是由一系列在逻辑上相关的
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