白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3.2.1.3多元化经营手段的使用
我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。
3.2.1.4行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。
3.2.1.5行业退出壁垒高
如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
3.2.2供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。
3.2.3购买者的讨价还价能力
为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联，且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造
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成买方议价能力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。
2013年3月网购家电数据分析报告
3.2.3.1家电产品市场供应充足
家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。因而形成了购买者有能力实现横向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。
3.2.3.2家电产品的需求价格弹性较大
近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。且就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。
3.2.3.3购买者把握信息充分
由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。
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3.2.4替代品的威胁
家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。
3.2.4.1厂家自建销售渠道
厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济。
3.2.4.2网上商城
首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商
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城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。
其次，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不可持续的，要做得更大则需要投入更多，到一定程度后必须恢复正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失。
3.2.5潜在进入者
随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。
就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。
其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其逐渐对旗下的五星电器在采购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。如今，随着万得城(MediaMarkt)在中国的第一家家电连锁门店正式开业，境外资本又开始了在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。日本最大的家电连锁企业山田电机也将在沈阳开设其中国第一家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。这些都成了中国家电市场的潜在进入者。
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3.3 企业本身的问题 3.3.1组织管理
苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。反映在企业的组织管理上，主要有三方面：
3.3.1.1企业内部
①采购人员的专业素质不完善
苏宁在发展初期，企业的采购人员主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。 ②公司高管人员对物流意识较差
苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。 ③ 企业内部各部门间协作力度不够
各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低。
3.3.1.2苏宁与供应商之间
（1）各自的信息平台没有联接
苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。
（2）彼此没有加强组织建设
供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。
3.3.1.3零售商之间
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。在2011年5月，苏宁又以“苏
宁速度”迅速增加了近百家连锁店。在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。在零售商之间形成了竞争，并没有联合起来一起抵抗其他厂商，比如苏宁的老对手国美。
3.3.2 财务状况
销售费用及管理费用增长较快也是业绩下滑的一个重要原因。报告期内,公司销售费用、管理费用分别较上年同期增长28.21%、23.13%。主要原因是:一方面,公司加大了对绩效较差店面的调整,使得一次性的关店支出有所增加;另一方面,
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