公司为提高电子商务业务的竞争力,加大了包括广告宣传、促销等各项投入;2012年8月份,公司开展线上线下业务联动,各项投入也进一步增加。另外,新增员工及人工成本上升使公司营运费用进一步提升，从而导致实体门店销售下滑。
3.3.3 “云商模式”
“电商与店商之间究竟什么关系电商与店商之间究竟什么关系，苏宁电器实际上并没有解释清楚。”上述基金经理坦言。尽管苏宁在线上线下的融合方面做出了很多尝试，但是由于公司的实体门店与线上业务存在冲突，苏宁的实体店未来的发展将继续受到来自线上的抑制续受到来自线上的抑制，因此线下业务的同店销售额增长和毛利率将继续承压售额增长和毛利率将继续承压，而线上的盈利增长目前亦不够明朗。
上述基金经理直言，苏宁电器目前最大的问题就是在于其网购业务及门店转型，在行业下滑及电商烧钱大力促销冲量的背景下，利润下滑是必然的，未来两年公司的利润将难有增长。
苏宁电器2011年提出的融资方案仍然没有侧重到电商发展，此次募集资金投入比例必然改变，这也意味着苏宁电器从今年开始实体店面投资步入放缓阶段，电商商品尽管是全面化，但从实际上仍然分流实体卖场的销售量。从一季度销售数据看苏宁易购完成了56亿，如果剔除这部分苏宁电器的销售额则下降13％左右，随着电商的价格战进一步升级，苏宁电器实体店的销售额同比增速将持续下滑。因此苏宁易购的盈利成为未来苏宁电器业绩高速增长的支撑，从市场份额上分析，苏宁易购要跑平京东乐观估计最少也需要三年到五年时间。电商战役实则是整个零售行业的新转变，苏宁电器的转型来得太晚，所以会更痛更久。
3.3.4 市场开发
苏宁电器三季报显示，2012年1-9月，公司在大陆地区新进地级市11个，新开连锁店面116家，其中常规店108家、县镇店5家、乐购仕生活广场店3家，置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家。其中，7-9月苏宁电器新进入3个地级以上城市，新开连锁店37家，包含常规店35家、乐购仕生活广场店2家。同时，其三季度置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。
“电商的快速发展是不以人的意志为转移的，苏宁绝对不会因为挤占了实体门店的市场份额儿放缓电商拓展的步伐。”2012年5月，苏宁电器副董事长孙为民在接受记者采访时表态，在苏宁的整个零售版图中，易购已然占据中心位置。
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3.4 消费者市场
目前的销售渠道已经足够，而消费群体是否也会随着渠道的增长而增长呢？电器这种本身使用寿命较长，不像衣服，看到出新款就会买而且不占空间。在这样的消费情况下，电商们可能瞄准的主要消费人群有两类，一是家中有旧电器要更新换代者，二是单身人士组织家庭者。这两类人对家电的需求会保持相对旺盛的状态，然而这两种人群的增长在总的社会消费基数没有大的变化下，不会有太多的改变。
还有就是面对电商的大举进攻，也有令人担忧之处。比如，购买大件电器，怎么保证运送过程中的安全性。现在人们虽说习惯了网购，但对于大件电子物品，仍然心存不安。运输的安全如何保障，送出的东西不会被人拆装，这都是网售中需要解决的问题。
网站页面中物品描述不清，难辨真伪成为消费者网购时的苦难头选，占比例为49.7%，获得高达一半的比例。网购家电金额较大，消费者更加谨慎，网购缺乏了实体触摸；还有商品种类和网站数目也成为一大难题。
以上的这些分析就是苏宁易购虽然投资很大但效果不大的原因。
4.解决措施
家电行业经历了跑马圈地式“大扩张”、“大辐射”，对于如何提高盈利能力进
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行了思考。苏宁电器面对利润下滑，需要在线上线下业务做出整合平衡。苏宁电器经历电商大战之后，如何提高自身，就需要就行转型。同时伴随着大扩张，单店盈利能力下降，也是亟待解决的问题。苏宁本身管理上也存在问题??本小节就是针对这些问题进行了详细的解释。
4.1 苏宁电器市场的外部环境 4.1.1 开发高端服务，分散业务至海外
在立足国内主战场发展的同时，将进一步巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展。在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
4.1.2继续开发一二线城市
针对北京、上海、广州、深圳等全国一线发达市场，在进行连锁店网络空白点布局的同时，重点发展旗舰店、辅以精品店、邻里店，完善店面网络，提升店面质量；针对华北、东北以及中西部地区的区域重点市场，要继续以旗舰店攻略占领周边二三级市场，完善网络覆盖度的同时加大网络纵深.
4.1.3填补空白市场
以社区型生活广场、发达县级市场、中心城镇和富裕地区的发达镇为典型的三四级市场处于成长期，对家电消费的潜在需求空间巨大。但是三四线市场与一二线市场存在着差异，当地消费者更信赖本土品牌，例如：超市中食品、日用品等生活必需品中本土品牌与合资品牌的比例约为3∶1，而在家电等耐用产品方面，几乎是本土品牌的天下。在三四线市场，营销成本低，所以对于苏宁来说，三四级市场是可以开发且创造利润的基点。但是由于三四级市场的特殊性，在零售门店网点选择、物流基地覆盖、售后服务、当地消费文化的融入、维修以及反应速度等方面与区域性电器连锁有明显的劣势。所以在开发过程中要吸收三四级市场的优点，制定适合的营销策略。
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区域性电器连锁优势是：（1）完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。（2）解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；（3）售后服务将成为小连锁最强有力的优势。
苏宁填补三四市场最有效的方法就是：（1）门店下沉，用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。进行业态创新，开辟乡镇店、精品店等。（2）家电连锁巨头区域性合作，例如：大众和永乐合资运作，在保持各自在北京和上海的绝对优势的情况下，利用双方的合资公司在各自弱势的地区扩张，联手开辟新市场以对抗国美和苏宁。苏宁可以采用这种合作模式，与万客隆合作，携手开辟三四市场，选址时考虑万客隆经营模式，万客隆考虑苏宁运作方式，携手对抗区域型家电，拓宽市场。（3）《哈佛商业评论》于1956年发展的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司创造25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。随着三四线市场的发展，消费者不仅希望能买到物美价廉的产品，更是期望家电企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，所以先完善售后服务网络，提供售后服务保障。
4.2家电行业环境 4.2.1苏宁转型
苏宁进入百货行业，加强线下产品体验和线上支付功能，强调“卖服务”的特点整体重心向线上偏移。利用自己的线上线下资源整合和优势互补，易购必将在综合电商中完成转型。
4.2.1.1苏宁易购“去电化”
一是卖百货，去家电化；二是不仅卖产品，更要卖服务。所谓的去家电化，指的是发力图书、生活用品等非家电化商品。而卖服务，是指通过苏宁和易购的结合做到更好的挑选、配送、售后等全方位服务。
4.2.1.2调整线下店铺类型
调整店铺种类。六七千平米之下的店铺越来越少，大量的是两三万的超级旗舰店，主要承担体验和新产品面市的功能。
4.2.1.3物流服务
苏宁电器物流建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标。在全国若干大中城市建立以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络。强大的
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物流配送能力是实现服务承诺的保障，因此，苏宁从2005年开始进行仓库压缩的计划，同时兴建大型物流基地。其目的是从物流上再榨出效益。系统的总成本最小在构建供应链网络时，苏宁借鉴了全球家电连锁行业老大百思买的网络结构，百思买的网络结构体现了现代家电连锁业物流品类分离、网络化、集中化的趋势，通过联合供应商打造高效供应链；联合决策，提高运输效率；产品分品类不同地点优化存储三个方面降低了成本。苏宁现在物流管理中运用的解决方案是显示快销品与慢销品分离的库存配置策略。在家电零售行业竞争越来越激烈的情况下，保证服务水平、降低物流成本是企业制胜的关键法宝。零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水“。
4.2.2保持单店盈利能力
长期以来，开店是支撑家电零售业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。
（1）开店慎重，选择潜在利润率高的地区，开发展潜力大零售店，注重新店对苏宁利润贡献率而非店面数量。（2）传统零售企业在从单一的实体销售向“实体加电商”的模式转型中，虽然短期内难以提升企业核心利润。但是模型成熟后将使苏宁更加适应发展。
（3）家电多元经营模式。①以商品为核心的纵向一体化渗透，通过包销定制、独家代理、阶段性买断等方式参与到对商品控制的环节上来；②实行商品差别服务。家电消费者大概可以分为两类：一类追求生活品质，个性化。喜欢家电与生活品味，喜欢与他人差异化；一类是实用性消费者。注重商品能，性价比。同一款商品可以通过不同的设计理念进行不同的改装，针对不同的人群做不同的宣传。
4.3 企业自身体制完善 4.3.1人力资源创新战略
针对人才市场的匮乏，苏宁集团采取人力资源创新战略。与西方发达国家相比，中国连锁业态起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁拥有放大的销售网络和事成占有率，集团内部涉及前台管理和后台信息化系统的支持，需要方方面面的专业人才共同参与。为了加快自身和连锁行业发展，苏宁推出了大规模人才培训，使招聘的人才掌握科学的标准化管理经验。苏宁选择实施“1200工程”，对新招聘的1200名大学生进行全面化、系统化、专业化培养，将他们打造成与苏宁连
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