锁企业完全相适应的人才。为满足对人才的大规模需求，人才大规模定制化培养的人才体系对人才系统化培训、人才梯队培训和高管人员自主培养三大部分，大规模人才定制化培养的人才培训制度极大满足了苏宁业务规模扩大对专业人才的需求。
4.3.2连锁经营实行标准化经营
苏宁电器把连锁标准化作为一个动态的改善过程，推广个人的优秀经验，上升为工小组的工作方法；再组织有标准化经验的专家、资深员工、企业领导层、特殊顾客参与工作小组方法的提炼、归纳、格式化草拟、论证、试点、推广；完成个人经验--群体经验—标准化作业程序的升华过程，从而改善其标准化体系，推进其作业质量的持续进步。同时，苏宁对标准化管理体系的建立、改善、持续、提高有着明确而系统的定义。主要包含以下五大要素： 第一，工作项目(工作内容的明确化) ；第二，服务工序(闭环式作业流程设计) ；第三，作业标准(具体工作的标准化)；第四，作业方法(工作的手段和方法)；第五，负责人(作业者、关联作业人、最终质量责任人的具体化)。
4.3.3改进财务结算和对账支付方式
在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。
4.3.4提升供应商服务水平
苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。
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4.3.5 垂直一体化服务
顾客在购买家电产品时，很大程度上有着先入为主的概率，却对自己的需求缺乏足够的了解。如同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好，而事实上，这两种彩电是应该与其使用环境有关系的，而没有绝对的好坏。为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。首先建起了“专家级的导购”主动帮助顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。从了解需求——找出可行方案——选择顾客需要的产品——这个过程才是真正的销售过程，给购买者带来了很大的满意度。从而购买者会成几家家电中选择苏宁，减少了竞争激烈程度，降低了购买者的讨价还价能力。
5.结语
苏宁自创建以来都以一种积极地姿态来实现自身发展与飞跃，其关于产品的延伸是以电器为主导，同时顺势、渐进的不断开拓领域，并按照消费者的需要进行外延。在今后的发展中，苏宁将继续实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势。站在国际市场上，苏宁添上国际先进理念这双翅膀，一定会更加飞速发展”。那么，要成为中国的沃尔玛，走向海外便是苏宁未来的必由之路。
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