4．从更为建设性的层面看，人际冲突的显现，可能使当方认识到双方在某些方面出现了问题，甚至已经到了非解决不可的地步，从而使双方积极地面对问题，在开放内心的沟通行动中找到问题的症结；与此同时，通过致力于解决问题的沟通行动，双方都进一步进了对自我和对对方的了解，双方的信仰可能得以更进一步。
三、人际冲突的过程
托马斯认为冲突的的过程可分为挫折期、认知期、行为期和结果期。结果可以导致新的挫折和冲突的循环。
庞地认为冲突过程有五阶段模式：潜在的冲突、知觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突、冲突的结果。
罗宾斯更明确地指出冲突过程的五个阶段：潜在对立、认知介入、冲突意向、冲突行为、冲突结果。
人际冲突的过程：
冲突的潜在阶段：双方存在某些方面的差异、矛盾难以兼容，但差异和矛盾的冲突尚处于萌芽状态，双方对此都没有任何意识。
冲突的知觉阶段：双方开始认识到互相之间的差异，并开始为相互之间不能兼容而体验到紧张或焦虑，人际冲突开始明朗化，潜在冲突向显性冲突转化。
冲突的情感阶段：双方进一步确认冲突的存在，并开始分析冲突的性质，思考应对的策略以及可能的后果，这时，情绪性反应如不安、紧张、敌意、愤怒等开始强化，双方面临是回避冲突还是公开面对冲突的选择。
冲突的行为阶段：双方冲突行为外显化，并在行为上体现出来，比如语言对抗、说理和辩解、肢体冲突等。这是，当事人面临是选择下意识的对抗行为扩大冲突，还是选择理性考虑后的合作行为处理冲突的问题。在这一阶段，非常容易出现冲突升级甚至失控的现象，导致矛盾更加严重。罗宾斯提出了冲突行为强度联合体的概念，认为冲突行为与攻击、侵犯、暴力等联系在一起。
冲突的结果阶段：经过冲突的行为阶段，结果可能是两败俱伤，可能是一胜一负，也可能是合作双赢。因此，冲突结果的获得，与冲突的当事人所采取的解决策略及协调能力密切相关。
第二节 人际冲突的协调 一、人际冲突协调的基本步骤 （一）冲突的现状评估
（二）坦诚地与对方沟通，取得对于事实认知的一致性 （三）寻求可能的解决方案，达成共识 二、人际冲突协调的策略与原则
协调的坐价值选择有：回避拖延（双输），迁就纵容（我输你赢）、竞争强迫（我赢你输）、妥协折衷（各有得失）、合作共赢（双赢）。其中，合作共赢式的价值模式，是最值得推广的建设性策略模式。
（一）辨析冲突的性质
按冲突的作用分为建设性冲突和破坏性冲突。对于建设性冲突要积极地鼓励，使冲突双方在沟通交流中受益，增进彼此的理解；对于破坏性冲突要积极地预防，当冲突破坏范围扩大时，要及时地加以阻止，进行正确的引导，使其向良性的方面转化。
按对方行为的主观故意及破坏程度分为原则性冲突和非原则性冲突。对于原则性的冲突，由于对方行为有很强的敌意及巨大的破坏性，直接协调成功的可能性微乎其微，那么就只能采取迂回策略甚至对冲策略，以将冲突对己方的损失减至最小。对于非原则性冲突，则尽可能地展开协调行动，以取得对冲突原因处臵策略的共识。
（二）控制好自己的情绪
面对人际冲突，人们的习惯性反应往往是表现为愤怒、沮丧、绝望等倾向于负面的情绪。而一个一旦被这种负面情绪所控制，则很难理性地评估当前的局势，冷静地思考问题解决的对策，因此，面对冲突，首先要做的是让自己从习惯性的反应中退出来，调整好自己的心态，控制好自己的情绪，让理性来掌控人际冲突的解决。
（三）以面对面沟通为主
面对面的直接沟通，可让双方更为充分和有效地交流并理解彼此的真实需求和目标。
第十章 专业技术人员的组织冲突协调
第一节 组织环境中的冲突 一、组织冲突的类型 （一）组织内部冲突
组织内冲突指的是组织内部门或团体之间由于各种原因而发生的分歧或对立。它可能是组织内管理层与下属各层级部门之间的冲突，也可能是组织内不同部门或团体之间的冲突，还可能是某一部门或团体内部分化的小团体之间的冲突。主要分为：
垂直冲突：是指在组织架构的垂直方向上，上级部门与下级部门间形成的冲突。这些冲突可能是由于上级部门对下级部门的管理失当所致，也可能是上下级部门之间的信息不对称导致认知偏差等原因所致。
水平冲突：水平冲突是指组织中横向部门之间的冲突，由于组织中不同部门所承担职能及任务内容的差异，以及执行部门对全局任务理解的不同，导致部门之间的理解分歧或利益冲突。
非正式群体与组织正式部门的部门，这是指组织中一些员工自发形成的非正式联合体与组织的正式部门之间发生的冲突。
（二）组织间冲突
组织间冲突是两个或多个组织之间因意见分歧或利益难以达到一致所造成的结果。任何组织都有它赖以生存发展的组织关系网络，并在其组织关系网络的竞争合作中获得经济和社会效益。组织在与其业务关系对象展开业务交往的过程中，不可避免地会遭遇各种障碍，使组织陷入冲突之中。
（三）组织外部冲突
组织外部冲突是组织在与社会公众之间开展业务交往的过程中所产生的矛盾和对立。因此我们也可将组织的外部称作是组织的公共冲突。
二、组织冲突的作用
传统的观点认为，冲突既然意味着分歧和对抗，就必然给组织和群体造成不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现，极端情况下还会威胁组织的生存，因而所有的冲突都是破坏性的。
现代的观点认为，冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等下面作用，也具有破坏性、阻滞性的反而作用。
另外，人们还把组织冲突分为认知冲突和情感冲突，认为情感冲突降低绩效，因为它产生负面的、破坏性的冲突管理策略，而认知冲突提高绩效，因为它触发有益的建设性行为，譬如解决问题。
三、导致组织冲突的原因
1．个人差异因素。（1）个性。任何组织都是由不同个性的成员组成的。不同个性的人在工作过程会有不同的工作习惯，对问题也会有不同的理解和看法。因此组织成员之间的性格差异使得他们在与人相处、思维模式和行为方式等方面会出现差异与分歧，从而引发冲突。（2）价值观。不同的成长环境和成长经历经然会导致个体之间、群体之间价值观的差异。在工作过程中，每个成员的价值观不但影响他自己的个人行为，还影响群体行为和整个组织行为。对于同一项工作，由于成员的价值观有所不同，双方就有可能在目标、期望、价值判断、行为方式等方面产生争议和分歧，从而引发冲突。（3）角色压力。每个人都在现实生活和工作中同时承担着若干不同的社会角色，每个角色都要求个体要表现出与他人的期望相符的社会行为。但实际上个体的行为与他人的期望总是难免会有不一致的时候，当这种差异出现后，人们往往会在不同的角色和期望之间寻求一种平衡，这一过程会增加个人的心理压力而减少工作满意度，形成角色冲突。
2．沟通行为的因素。事实上，大部分组织中的人际矛盾都是因为沟通障碍或无效沟通造成的。由于当事双方信息沟通不畅、信息交流不充分、个体知觉选择性影响、信息传递失真以及沟通渠道和环境造成沟通障碍，导致成员间、部门间沟通不畅而形成冲突。
3．组织结构的因素。组织管理通过横向、纵向分开形成不同的部门，这种由于专业化和分开所形成的部门，执行着不同的职能，也有着不同的部门目标。组织结构设计失误、部门管辖范围和权限不清晰、组织成员目标不一致、领导方式不当等都是导致组织冲突的潜在因素。
4．利益因素。组织内利益形式复杂而多样，既包括个人的利益，也有团队的利益；既有经济上的利益，也有非经济利益。因此对一个组织来说，成员彼此间的利益对立是组织冲突最根本、最具破坏性的原因。组织内部利益分配的不会也会引发冲突。薪酬体系设计不完善、不合理，组织成员对自己的劳动付出与劳动回报感到不公平，也会出现不满和抱怨，甚至引发冲突。资源（资金、装备、空间和人员配臵等）在各部门、各成员之间不合理分配，也有
可能引发冲突。
第二节 组织冲突的协调 一、冲突协调的策略
Rabim：用“冲突管理”的概念来阐释冲突协调管理，认为必须对不同类型的组织冲突进行有差别的管理。（1）对组织绩效有消极影响的冲突，应该消减；（2）有些冲突对组织绩效有下面影响，应当培养并保持适当的数量。认为冲突管理的关键就是采取有效的策略以最小化功能失调性冲突，而使冲突的建设性功能最大化。
邱益中：组织冲突管理的任务主要有三：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极抵制和消除冲突的破坏性作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现组织的进一步发展；三是保持或制造组织中适度的良性冲突。
二、冲突协调的基本原则 （一）参与性原则 （二）公平性原则 （三）规范性原则 （四）效率原则
三、组织冲突协调的一般方法 （一）建立员工满意度评估指标体系 （二）培育新型组织文化 （三）重视教育培训的作用 （四）建立有效的抱怨处理制度 四、保持适度的组织冲突 （一）建立适度的竞争机制 （二）引入外部刺激
（三）任命“吹毛求疵者”来鼓励不同意见
第十一章 专业技术人员的公共关系冲突协调
第一节 组织公共关系冲突的概念与特征 一、组织公共关系冲突的概念 二、组织公共关系冲突的原因 （一）组织内部的原因 （二）组织外部的原因 三、组织公共关系冲突的过程 四、组织公共关系冲突的特征 （一）冲突主体的特定性 （二）冲突诱因的偶然性 （三）冲突后果的不确定性
（四）公共危害性
第二节 组织公共关系冲突的预防 一、公共关系冲突隐患监测 （一）确定冲突隐患监测的对象 （二）明确冲突隐患监测的任务 （三）采取冲突隐患监测的有效手段 二、公共关系冲突隐患识别 （一）建立识别评估指标系统 （二）开展综合比较分析
（三）对识别的冲突隐患进行准确描述 三、公共关系冲突隐患诊断 （一）深入分析冲突隐患产生的原因 （二）合理预测冲突隐患的发展趋势 （三）恰当评估冲突隐患可能带来的损失 四、公共关系冲突预警预控 （一）公共关系冲突预警 （二）公共关系冲突预控 第三节 组织公共关系冲突的协调