程中需要考虑的重要方面 （三）组织结构的合适性
每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要
13. 为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应
对？
可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击
14. 应用案例分析思路：
1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；
（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”； （3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切” 2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述
第四章 基于业务流程再造的组织层面工作分析
15. 什么是流程再造？它对企业的价值是什么？
业务流程再造，是美国人汉默（Hammer）和钱匹(Champy)在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本
16. 什么样的企业需要进行业务流程再造？
一般情况下，需要实施BPR项目的企业大体可分成如下三类： （一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明
（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提
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高企业整体素质和综合竞争力
（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌
17. 如何进行现有业务流程的诊断？
（一）关键业务流程的选择 在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法
（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图
18. 简述业务流程再设计的方法和步骤
（一）业务流程再造的步骤
1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议 2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案 3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证
4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广 （二）业务流程再造的方法
在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA (E:eliminate,消除；S:simply,简化；I: integrate,整合；A: automate,自动化)方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程
19. 如何用流程增值分析模型实施流程的评估？
流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚 至降低
需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化
20. 应用案例分析思路：
1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；
（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工
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作效率；
（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升 2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验； 充分了解企业在战略调整下的分析与抉择
第五章 基于岗位再设计的组织层面工作分析
21. 岗位再设计的含义是什么？
岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程
22. 岗位再设计的内容是什么？
岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系
23. 岗位再设计的原则是什么？
岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则
24. 岗位再设计应考虑哪些因素？
一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/工艺/设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励
25. 岗位设置诊断的内容是什么？
（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠； （2）组织内人员与岗位是否能合理匹配； （3）组织内人员发展问题
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26. 岗位设置的常见问题及对策是什么？
企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况： （1）多头领导； （2）副职设置过多； （3）岗位交叉、重叠；
（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位； （5）缺少岗位晋升路线
对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大,企业可以设中间层管理人员实现上传下达,做好上下级之间的沟通；
(2)针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；
(3)针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；
(4)针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；
(5)针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；
(6)针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图
27. 岗位再设计的方法主要有哪些？
从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度
28. 应用案例分析思路：
1、
说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要
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性和优越性
2、
启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；
（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进
行细化的量化考核？
（3）如何有效控制劳动力成本？
第六章
29. 在何种情况下需要进行工作分析？
答：对于一个组织来说,当组织发生重大变革的时候,为了保证组织能够继续的健康发展,有必要对组织实施工作分析
这里所说的重大变革，可以分为如下几类：
1.组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响
2.组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展
3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素
30. 选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？
答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，
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