（4）培训要求； （5）知识要求； （6）工作技能要求； （7）心理品质要求
65. 岗位说明书的作用是什么？
答：（1）对高层领导人来说，可以让其对组织的结构有更全面、完善的宏观认识与掌控 （2）对中层管理者来说，可以让其对自身及下属岗位的职责分类作出明确的界定，从而实现更加合理的管理，并拥有合理的绩效考核依据
（3）对基层员工来说，明确了其所在岗位的职责，并为其指明了当前岗位的发展路线
（4）对人才的筛选者来说，为组织在选拔人才时提供衡量标准
66. 如何编制岗位说明书？
答：
（１）明确清楚
明确清楚是指用准确的文字清晰地描述出岗位说明书的每一项要素， 为了增强其可读性， 尽量避免使用管理学术语 （２）明确职权范围
明确职权范围是指根据所收集信息的分析结果， 清楚、准确地指出每个岗位的职权范围
（３）具体
具体是指不能为了追求简明而导致语言过于抽象， 尤其是职责与知识、能力、技术的描述， 必须具体完整 （４）简明
简明是指无论是岗位说明书的结构还是语言文字， 都应该在清晰准确的前提下使用尽量简明的语言， 不拖沓冗长 （５）结果文件的核对
结果文件的核对是指在岗位说明书成型以后， 不能认为所有工作就都已经结束了还要将岗位说明书对照之前所收集信息的分析结果， 让组织内部的相关工作人员对其进行审核与反馈， 经过反复修改确认无误之后，编制工作才算完成
67. 编制岗位说明书需要注意避免犯什么错误？
答：（1）功能错位指岗位说明书的内容与岗位说明书的要求相背离，因此在内容上出现错误；或者说，本不应是岗位说明书的文案被当作岗位说明书使用，发生功能错位这主要是由于工作人员缺乏对工作分析、尤其是对岗位说明书科学的、完整的认识所导致 （2）职责交叉在编写岗位说明书的时候，如果不能够明确地界定出每个岗位所应承担的职责范围，便会使任职者因为职责混杂不清而无法顺利完成工作，甚至有可能造成岗位间相互推诿责任的现象
（3）职责重叠在很多企业中，对于那些工作性质相同，工作量又很大的岗位，仅仅有一个编制是不够的，这时就会出现同一岗位下的若干工作人员其职责相互重叠的现象但是如果在编制岗位说明书的时候，对于这些看似工作内容类似的岗位只编制同一份岗
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位说明书，问题就会出现
（4）不成体系一些企业在编制岗位说明书的过程中，存在着夸大或者缩小职责、职责不完整、任职资格不准确、有些岗位不具备岗位说明书等现象，从而使岗位说明书的体系遭到严重破坏这主要是由于组织对岗位说明书不够重视，或编写目的不明确所导致
68. 案例分析题解题思路：
（1）明确岗位说明书编制过程中容易出现的问题； （2）结合案例说明存在的主要问题及其原因；
（3）结合案例说明在编制岗位说明书的过程中如何避免犯上述错误
第十一章
69. 为什么要进行工作评价？
答：（1）确定工作等级的手段工作评价能够通过科学系统的评价方法对组织内的各项工作进行比较，得到各项工作间的相对价值并形成工作等级
（2）明确薪酬分配的基础通过工作评价能够准确地获得各工作在组织中的相对价值，在此基础上，根据能级对应原则，就可以科学地确定各项工作间岗位薪酬（或基本薪酬）的差异
（3）为员工指明职业发展和晋升的路径明确的工作等级，可以使员工清楚地了解到组织内部的晋升渠道同时，透明化的工作评价标准，便于员工理解组织的战略倾向是什么，价值标准是什么，使员工认识到什么工作是组织所急需的或者是最为重视的，为员工职业生涯发展指明方向
70. 简述工作评价的基本流程？
答：第一，准备阶段
（1）确定工作评价的目的；
（2）了解组织现状； （3）形成岗位说明书； （4）建立工作评价委员会； （5）选取标杆岗位；
（6）选择评价方法、建立评价体系 第二，实施阶段
（1）培训工作评价人员； （2）工作的初评和正式评价 第三，结果应用阶段
（1）工作等级转换成薪酬等级；
（2）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序 第四，完善与维护阶段 （1）日常维护； （2）定期维护
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71. 简述工作评价的四种基本方法？
答：（1）排序法（job ranking），也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，指由经过培训的有经验的评价者， 依据对工作所承担责任、困难程度等基本情况的了解， 比较每两个工作之间的级别关系， 从而对各项工作的重要性作出判断， 并根据工作相对价值的大小按升值或降值顺序排序来确定工作等级的一种工作评价方法 （2）分类法（job classification），也称为分级法或等级描述法，是对排序法的进一步完善分类法主要从横向和纵向两个角度，对组织中的所有工作进行分类 （3）要素计点法（pointmethod），也称点数法、点体系， 或称之为计分法，是指先通过对特定工作特征的分析，确定影响所有工作的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以建立起工作评价体系之后，对所有工作依据评价标准进行打分、评级，汇总得到各项工作的总点数，以这种标准来衡量工作的相对价值，决定工作的薪酬水平
（4）因素比较法在因素比较法（factor comparison）中，最重要的是先决定工作评价的因素和标杆岗位，再用评价因素和标杆岗位制成关键工作分级表，其余工作以此表为尺度决定其地位由于关键工作应得报酬是可知的，那么在评价其他工作时，只要与关键工作的各个项目进行比较，就可以得出各评价项目应得的货币价值
72. 工作评价如何在薪酬管理中发挥作用？
答：（１） 为建立薪酬的公平与激励性奠定基础 （２） 为薪酬的外部比较建立基础
（３） 为员工和组织搭建薪酬沟通的平台
（４） 提高或维持员工的工作满意度， 降低产生不满情绪的可能性 （５） 为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段 （６） 为员工参与薪酬体系的建立提供机会
73. 如何将工作等级转换为薪酬结构？
答：工作等级结构已经根据各工作评价点数对工作进行了初步的等级划分，但由于工作评价针对的是组织中的标杆岗位，没有涉及组织中的所有工作因此，在薪酬结构设计的初始阶段要对工作的等级做更为细致的划分，以将一些未评价的工作也包括进去同时还要反映出不同工作等级之间的价值差距
在对其进行更细致的工作等级划分时，可以采取以下四种方法①恒定绝对级差，即各工作等级中的最高点之间的差相等；②变动级差，即工作等级越高，相邻的两个工作等级的最高点之间的差异就越大；③恒定差异比率，即绝对级差与下一工作等级最高点之间的比例是恒定的；④变动差异比率，即工作等级越高，相邻的两个工作等级之间的差异比率越大
74. 案例分析题解题思路：
（1）明确工作分析的基本流程；
（2）结合本公司实际情况分析其所实施的流程中存在的问题； （3）明确各类工作评价方法的适用条件及优缺点；
（4）结合本公司实际情况分析哪类工作适合适用哪种工作评价方法
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第十二章
75. 人力资源需求分析包括哪几个方面？ 它们与工作分析的哪些结果相对应？
答：人力资源需求分析包括对人力资源需求类型、数量及素质水平的预测人力资源需求类型与工作分析结果中的组织流程优化、部门职能职责、工作说明书相对应；人力资源需求数量与工作分析结果中的定岗定编相对应；人力资源需求质量与工作分析结果中的任职资格相对应
76. 如何通过工作分析选择人员甄选方法？
答：工作分析的主要成果工作说明书对某类工作的性质、特征以及担任此类工作应具备的资格、条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准， 从而能恰当地选择甄选方法，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”
77. 如何通过工作分析确定培训者和培训课程？
答：工作说明书清楚地界定了每项工作的具体内容， 以及所要达到的目标根据工作说明书再比照每个在岗员工的现实绩效， 就能很清楚地知道哪些员工在哪些方面还需要改进， 从而明确参训对象
通过工作分析在明确每一项工作所对应的知识、技能之后，再根据组织工作的需要将其细化规范，便可形成员工培训课程
78. 如何通过工作分析设定营销人员的绩效考核指标？
答：（1）明确组织业务类型、业务目标 （2）明确营销团队职责与业务目标
（3）明确营销人员的工作职责、工作特点，选择适当的考核方式与重点
（4）明确营销人员的关键工作内容，根据关键工作职责或工作设置目的，设定营销人员考核指标（如营销业绩、客户满意度等等），并依照其工作的重要程度设定各考核指标的权重
79. 如何通过工作分析选择客服人员的考核者？
答：（1）通过工作分析确定客服人员的工作职责 （2）明确客服人员与其他岗位或组织外部相关人员之间的工作联系，在这里与客服人员有工作联系的岗位和个人一般包括：直接上级、同级、客户
（3）确定各考核者在绩效考核结果中的权重
80. 如何通过工作分析建立职业生涯阶梯？
答：（1）根据工作分析确定各岗位工作内容、工作职责从而划分工作类别或工作族 （2）在各工作族内部进一步细分，并明确各等级的任职资格、工作权限以及相应的考核指标与薪酬水平，从而建立具有激励晓勇的职业生涯阶梯
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81. 网络时代， 随着公司结构的扁平化、网络化、柔性化、公司信息共享普遍
化， 公司中知识员工所占比例越来越大， 有人认为， 人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”， 而“规范化、标准化、个性化” 不再重要并由此认为， 作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析” 的价值就应该弱化、淡化请你谈谈对这一观点的看法
答：随着公司结构的不断演变，人力资源管理的理念与方法也面临着一系列的挑战然而工作分析作为人力资源管理的基础与前提，是组织进行人力资源管理所必不可少的一个关键环节一旦工作分析进行的不透彻、不深入，则会给人力资源管理体系的其他环节带来严重的负面效应因此，在现代人力资源管理体制中工作分析仍然是不可忽视的重要一环然而，随着知识型员工的不断增多，组织结构的不断扁平，组织内部的工作模式越来越多的趋向于团队化，那么工作分析要想达到相应的效果，也必须与时俱进，将工作分析的重点从单个的工作岗位转向组织部门或团队，从强调工作岗位转向强调组织角色
82. 案例分析题解题思路：
（1）对销售人员进行工作分析，明确任职资格；
（2）根据销售人员的任职资格对比现有4名员工的能力素质，分别找出他们每个人所存在的问题
（3）分析每个人存在问题的性质，是否能够通过短期培训得到改善 （4）确定人员去留
重要概念
1. 方法研究
方法研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程度和操作方法的管理技术。
2. 岗位
岗位（Position），即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位（职位）。
3. 岗位设计
岗位设计（JobDesign），是在组织范围内将任务组合成一套完整的工作方案，即确定岗位体系中各个职位的工作内容和流程安排。
4. 岗位体系
岗位体系是组织内部所有岗位按照一定结构的有机结合。岗位作为企业的最基本单元，按照工作内容的相似程度可以归类为不同的岗位族，而岗位体系恰是企业内部所有岗位族的集合。
5. 工作抽样
工作抽样又叫工时抽样、瞬时观测法。它是根据数理统计原理，利用随机抽样的方法，
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