第五部分：推进5S
自从日本企业利用5S和品质圈两大法宝在二战后迅速崛起之后，5S也被世界众多企业作为现场管理的基础纷纷效仿，可同样是以5S为基础，表现出来的水平却相差悬殊，有的井井有条，生机勃勃；有的徒有其表，一片混乱?? 任何事情的成功都是有一定的规律的，只要按规律做，就一定能成功，5S也不例外。
为什么有的企业引入了5S现场管理还做不好？
● 领导重视不够。5S改变的是人的习惯，而人的习惯又是最难改变的，所以如果没有领导决心支持，5S就失去了推动的动力。
● 定位不对。 把5S当作打扫卫生，而不是当作重要的经营战略；既然是打扫卫生而不是生产，当然有空时做，忙时就不做了。
??方法不对。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。 其实5S是现场管理基础，是一系列科学又可操作的方法。
??没有认识到做好5S对企业带来的好处和做不好5S会给企业带来不利后果。
??没有具体的可操作的工作标准，让员工无所适从。 ??没有明确的职责分工。
??没有相应的考核措施与激励、惩罚制度。
??没有持续的动力源。
怎么样才能把5S在企业里推行成功呢？
从什么时候开始？在多长时间内达到什么样的效果（项目成功标准）？由谁来负责实施？项目考核的时间和方法？召开开始大会？何时对无用的物品进行整理整顿？
??使整理后的整顿方法标准化（不同部门方法不同） ??作成5S方法教材
??设定清扫时间（指日常清扫和一月一次的大扫除） ??5S巡视的时间和方法
??5S的考核办法和奖惩标准的制定 ??对车间和部门管理者的说明和教育 ??对员工进行说明和教育 ??在改进前照相 ??改进后也要照相
??对同一区域和同一物品要在同一方向照同一范围 ??把照相的结果进行公布
问题思考：……
1、该物品是需要的吗？
2、如果是需要的，是需要这么多的数量吗？ 3、如果是需要的，它需要放在这里吗？ 给所有物品确定位置
??计算固定位置率，用%表示（定置率＝固定的物料数/现场的物料数） ??作成现场的区划位置图 ??作成各区规划图的明细表
??作成定置管理用的检查表，在各区划地作○×表示 ??用检查表上记入的○数计算定置率 ??一周核查一次，计算定置率，并张贴
标识企业平面图、车间或部门平面图
??标示通道、停车区； ??标识机器的运行状态；
??标识材料、部件仓库的位置（No. A\\B\\C）； ??标识材料、部件架的物料名称； ??材料、部件装箱时的摆放方法； ??标识最高、最低库存量；
予以公布
??机器设备操作、保养、维护卡； ??在计量表上标识上限和下限； ??把所有的5S进展情况及时公告；
??公布本部门5S方针、工作计划、 5S进度； ??公布本部门5S改进前后的变化； ??公布创新小组名称、项目、成功事项； ??公布问题根源分析方法；
??公布各部之间的流程关系，要具体、容易操作，任何人按同一标准做都会有同样的结果；
??制定检查标准，予以公布。
第六部分：练习5S
我们没有第二次机会，建立第一印象；提升品质，降低不良，在整洁美观有序的工作场所中不良品会非常显眼，从而能及时得到改善。
减少浪费，降低成本，物料可以得到有效的利用，自然会降低成本。 确保交期，顺利交货。清爽的工厂，每个人都愉快的工作，物品清清楚楚一目了然，机械设备保养良好，运行正常，交期自然不会延误。
创造安全的工作场所。清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并做醒目的标识，会让人安心。
管理气氛融洽，工作规范。人人有素养，现场工作的人际关系良好融洽和谐。创造优质的令人心情愉快的工作环境，提高工作效率，提高员工的素质，把普通员工由螺丝钉变成了发动机。
核心竞争力……人人养成积极主动发现问题解决问题的好习惯，增强员工执行力，把全体员工的智慧充分地挖崛出来，从而大限度地提升企业的核心竞争力。