度的给予惩罚；
公司业务拓展提成一为鼓励员工积极拓展事务所业务，事务所特设拓展 业务提成奖。提成比例为业务收入的30%，如有特殊调整应由所长批准后方 可变更；
9表1.2项目定额提成金额表 业务类别 税务 范围 鉴证类收费≥1万 签证类收费<1万 税务代理（常年代理） 审计 收费<0.1万 0.1万≤收费<0.5万 0.5万≤收费<1万 1万≤收费<5万 收费≥5万 代办（工商税务验资） 每次 代理记账 其他 另行规定 视具体情况而定 项目经理 300 200 600 50 100 200 300 助理一 200 100 400 20 20 40 50 100 助理二 100 50 200 10 10 20 20 50 20
注：另行规定，即按照纳税人企业规模分为一般纳税人和小规模纳税人，一般纳税 人企业员工按收入的50%提成，小规模纳税人按收入的30%提成。 3．薪酬发放相关规定：
(1)本事务所薪酬采取下发月薪制；
(2)员工薪酬的计算期间为每月的1日至月末，并于次月的5日支付， 遇到发薪日为节假日时，在节前支付；
(3)事务所因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前1日通知员工 并确定延缓支付日期：
(4)员工的薪酬以银行工资卡或现金形式支付。
此时期和ABC税务师事务所一起发展起来的事务所也都建立了相对正 规的薪酬管理体系，但与ABC税务师事务所比起来，薪酬标准一般都较低。 而那些发展较壮大的税务师事务所的薪酬结构日趋合理，更加注重对员工的 正式培训，为员工提供实现其价值的平台。 1.3 ABC税务师事务所薪酬方案实施效果 1.3.1 ABC税务师事务所的困惑
ABC税务师事务所成立至今，历次面试过的员工累计多大近500人，其 10中试用人员累计约150人，正式录用员工累计近100人，现有正式员工18 人。人才流失近80人，约占正式录用员工的80%。由于员工较少：客户数 目仅为30多家而且还有流失的可能性，寻求新增客户的压力还较大，因此 ABC事务所规模较小，人才资源储备不足，难以吸收高端人才，已经发展到 了一个瓶颈阶段。
下面以一组具体事例来说明张所长遇到的困惑。
事例一：ABC所两年前招聘的小王，本人同时具备注册会计师、注册税 务师和律师资格，因事务所发展速度和空间无法满足她的事业发展，于年满 1年时间离职去北京的大所去谋发展。另有两名骨干还在年底正值业务高峰，． 人才急需之际，同时辞职去省内一家具有证券资格的事务所去发展。
事例二：小姚是2004年经各种途径吸纳入本所，工作态度认真，成绩突 出，当年代理客户满意度为90%以上，但还是离开了本所。据她反映因本所 的绩效考核因流于形式，不够健全和不能真正体现以她为代表的人才的价值， 仅以为激励等同于奖励，仅仅是“分钱”政策，将金钱作为激励员工的唯一 动力，忽视她（他）们的精神激励，不信任员工，或不委以重任，不使其能 及时得到晋升。
事例三：员工小李自2004年到所历任助理人员、项目经理，直至后来的 高级经理。工资待遇亦以最初的800元至今约3000元／月。工作业绩较为突 出，能力得到其它员工的普遍称赞。同时亦得到本所两位合伙人的高度认可。 他本人亦在项目提成和年底奖金上得到较多的实惠。但他还是在工作四年之 后离开了本所，去另外一家刚刚设立的税务的担当合伙人。
事例四：员工小张今年24岁，才从校门走到社会上1年，于2008年到 年。经过半年时间的经历，初步具备配合项目经理开展业务的能力，但马上 提出了辞职申请到同行去发展。
事例五：近两年因事务所发展迅猛，陆续签约了几家在本省及全国都具 规模的大企业。因而急需本行业的高端人才，因目前人才市场在该方面人才
供给不足和本所内部人才培训的速度得不到满足。因而我和合伙人商量向同行人才“示好”其中一名叫小郭的人才我们前期约谈数次，尽管她的开价很
高我们还是非常艰难的达成一致，满足她所有要求（年薪八万元）但她最终 还是没有放弃她现有大所的业务骨干的职位。 1.3.2薪酬满意度调查
ABC税务师事务所一系列薪酬方面出现的问题是的张所长不得不认真 考虑事务所员工的薪酬问题。他组织进行了员工薪酬满意度调查，本次调查 采用调查问卷的形式进行（调查问卷表见附录），为消除员工的顾虑，采用匿 名制，保证了结果的真实性。本次调查范围为全部正式员工，发放调查问卷 18份，回收有效问卷18份，有效税收率达100%。其满意度如下图所示，在 接受调查的所有员工中，只有35%的人对目前的薪酬体系满意，而有将近一 半的员工(45%)不满意目前的薪酬体系。 题：
图1.3薪酬总体满意度调查表
通过对此次调查结果的统计分析，在问卷中比较集中反映出以下几个问 ①薪酬制度的内部公平性较差；
②事务所薪酬与同行业相比缺乏优势； ③事务所的福利体系不完善；
④对薪酬不满成为员工流动的主要原因： 12 ⑤薪酬结构的不合理。[7]
如图1.3所示，在对事务所目前薪酬体系不满意的员工当中，有25%的 员工认为薪酬制度的内部公平性较差，15%的认为事务所薪酬与同行业相比 缺乏优势，700/0的不满意事务所的福利体系，在不满意的人中几乎所有的人 (90%)认为薪酬原因导致了员工流动，1 0%的认为薪酬结构不合理。 图1.4薪酬问卷调查问题分析表
通过以上调查，发现大多数员工对事务所的薪酬体系不满意，主要是对 内部公平性、工资、福利以及薪酬结构等有诸多意见。而且通过分析发现， 对薪酬体系不满意的员工当中技术类员工，包括注册税务师、高级注册会计
师等，占据了绝大多数，他们认为ABC税务师事务所提供给他们的工资低， 福利少，缺少精神激励和培训等，但最主要的还是没有发展空间，根本不可 能实现自己的价值。由此可见，税务师事务所行业的竞争非常激烈，而且主 要是人才的竞争。高级人才会主要根据薪酬水平来选择事务所。还有一部分 员工对事务所的薪酬体系表示一般或者比较满意，通过分析，这类员工主要 是事务所的行政等非专业技术人员，并非核心员工，而且这类员工的招聘途 径较多，因此他们的意见并不能掩饰ABC税务师事务所的薪酬管理存在着较 大问题的事实。可见，建立一套科学、合理且具有行业竞争力的薪酬管理体
系，以吸引和留住核心高级人才，已经成为ABC税务师事务所的紧要任务。第2部分案例分析
2.1现行薪酬管理体系存在的问题及成因分析 2.1.1现行薪酬管理体系存在的问题
(1)人力资源发展不能满足事务所需求，影响事务所收入，从而阻碍了 员工薪酬的提高
由于ABC税务师事务所的薪酬缺乏竞争力，直接导致了核心员工，如注 册税务师、高级会计师等在事务所员工中的比例下降。主要原因在于原有优 秀员工因不满意事务所的薪酬体系而另谋高就，而且直接影响了事务所对高 级人才的吸引力。
目前税务师事务所市场竞争激烈，主要体现在对人才的竞争上，ABC税 务师事务所工作项目组需要有懂专业的人才带头，因为税务工作繁复而具体， 专业素质要求很高，但是人才市场上税务人才缺乏，很多学税务专业人士被 一些税务师事务所行业较发达的大城市，如北京，上海等的相关公司高薪聘 请，这导致了哈尔滨税务师事务所高端人才匮乏，事务所里有限的人才分担 几个项目组的工作，增加了员工的工作强度，而且也不利于事务所的可持续 发展。
ABC税务师事务所每年的年复合增长率超过了15%【8】，在这种高增长下， 事务所的人力资源已经不能满足其高增长的需求，当目{『市场上税务专业毕业 生较少，而哈尔滨又属于北方寒地，在吸引人才上不占据地理优势，所以事 务所主要采用招聘类似专业加以培养的方式解决人力资源发展问题，但是随 着公司发展的加速，这种方式已经不能满足事务所的业务需要，当务之急是 尽快把非专业员工进行培训，使之能尽快适应税务所工作需求，不至于拖延 事务所的发展速度。
(2)缺乏有效的激励机制
14 事务所的行政化管理思想是历史因素导致，在市场经济条件下，部门管 理者仍旧有行政化的管理思想，在制度设计上，不能从员工实际情况出发， 部门岗位出现吃大锅饭现象，没有做到全面的考核，分层次的奖励。在薪酬 设定上也过分注重对物质奖励的重视性，而忽视精神奖励，缺乏和员工的沟 通，不能使得员工有归属感。
市场竞争的激励促使员工在立足本职工作的同时，希望事务所能提供培 训的机会促进员工技能的成长，但是ABC税务师事务所出于费用和工作时间 的考虑，很少安排培训，这使得员工容易因为缺少归属感而离职，对事务所 长期发展不利。
ABC税务师事务所的领导层级以直线制为主，在管理上主要是所长负责 制，这种制度在提高了工作效率的同时也带来了一系列问题，不能发挥民主
的管理方式，员工不能参与事务所发展规划的讨论，降低了员工的归属感。 (3)薪酬体系不能体现内部公平性
由于ABC税务师事务所没有建立科学合理的绩效考核体系，绩效考核只 是流于形式，并没有对事务所进行系统的岗位分析和职位设计，有些岗位只 是参考同行企业照搬使用。对于员工的考核也只是采用上级对下级的主观评 估，没有员工的直接参与，且考核过程缺乏公开透明，考核结果并不能客观 反映员工的工作绩效，而且也不把考核作为员工晋升的重要依据，因此并不 能体现公平，员工的工作积极性受到打击。[9】 (4)对核心员工的薪酬结构较简单
ABC税务师事务所的激励机制较差，主要以物质激励为主，如增加年底 奖金和绩效工资等，这对于一般员工来说还算有效，但对于核心员工，有效 性明显不足。对于核心员工除了在物质分配上加大份额，最主要的是加强对 其的精神激励。一般来说，优秀员工对物质的需求较低，而对于自身价值的 追求较高。但由于ABC税务师事务所限于自己的实力，根本不能为优秀员工
提供实现自己价值的舞台，降低了他们的工作积极性。[IO] 2.1.2现行薪酬管理体系产生问题的成因分析
(l)人力资源管理思想淡薄
ABC税务师事务所主要关心自身业务的扩展，普遍认为只要有业务就会 招聘来相应的人才来办理，忽视日常培养人才的工作，对人力资源的作用认 识不到位。人力资源管理思想淡薄，简单的把人力资源管理等同于人事管理， 认为人力资源管理就是整理档案和派发工资，将人力资源部门看作是传统意 义上的行政组织部门。在这种传统思想的指导下，事务所的人力资源部门就 是负责招聘、管理档案和派发工资等日常事务性工作，并没有起到现在意义 上人力资源部门的绩效考核、薪酬管理、职位分析和人才规划的作用[1】]。现 在人才是事务所的第一生产要素，吸引人才、留住人才和培养人才事务所在 人力资源管理上重点要做到的工作之一，这需要事务所有清晰的发展战略来 配合，将人力资源战略明确的列入事务所发展战略中，追求长期利益与效益 的结合，建立起系统的人力资源管理思想，从思想上提高对人力资源管理的 重视，切实做好事务所的人力资源管理工作。 (2)薪酬管理观念落后
ABC税务师事务所薪酬管理观念落后，薪酬设计还是以工业企业的计件 工资体制为主，缺乏灵活性，不能体现出核心员工的价值。事务所存在薪酬 设计僵硬化、薪酬管理体制化、薪酬不能体现出核心人才的价值。薪酬设计 僵硬化的表现是薪酬层次僵硬，事务所的薪酬设计一般分为三层，基础工资、 绩效工资和加班工资。基础工资是按照行业工资标准来制定，绩效工资是根 据员工日常工作完成情况来评定，加班工资是员工在本职工作之外的时间完 成的任务所耗用的时间。三层次薪酬设计思想僵硬，还是按照工业企业薪酬 设计标准来制定，事务所是高度脑力劳动单位，需要员工在日常工作中用创 造性的思维解决工作中出现的问题，很多工作不是由任务绩效就可以衡量的， 单纯的工作时间设定也不能体现出员工在日常工作中所付出的价值，所以需 要建立能符合税务师事务所的薪酬设计思想。薪酬管理体制化，是指事务所 的薪酬管理上多用人事管理的体制化思想，带有行政组织的命令性色彩，缺 16
-少人性化[12]。事务所的就职员工多是知识分子，在日常的工作中需要领导者
更多的关注和重视，在薪酬管理上则需要更多的考虑到员工的家庭因素，对 不同的员工给予不同的薪酬管理思想，要有别于传统意义上的同一体制，具 体来说，就是对于有不同需要的员工给予符合其欲望的薪酬管理，对刚入职 的员工在基础薪金和绩效薪金上多照顾，满足新员工的物质需要。对经济条 件稳定的员工在薪酬管理上注重长期的期权派发，他们需要的是事务所对工 作的认可，所以统一的薪酬管理体制不能满足于不同层次员工的薪酬需要。 现在的事务所竞争主要是对人才的竞争，而吸引来人才的第一要务除了工作 的吸引外就是有竞争力的薪酬制度，核心人才一般具有一定的经济基础，在 需求上主要在乎的是自我实现需要，所以事务所对这类员工要加大他的认同 感就要在薪酬上体现出核心员工的特别性，对核心员工奖励与公司股权，股 权的取得可由大股东捐赠或者在事务所成立之初设立自由股权，留待对核心 员工的分配，以取得其对组织的认可。[13] (3)行政管理思想浓厚
税务师事务所以前由政府部门管辖，在政府不允许有经营实体的条件下， 剥离原机关改为自负盈亏，行政角色的转变并没有带来思想上的转变。因此 官本位思想严重，行政管理思想浓厚，在业务的取得上也依靠原有的行政关 系，做不到市场化的管理思想。在内部管理上，论资排辈严重，部门内文化 气氛僵硬、腐化，新员工的能力在这种氛围下不能得到发挥，员工的薪酬绩 效多施行统一的大锅饭制度，不注重个人绩效，岗位年份成为基础工资提升 的唯一依据，这种行政化的管理思想会束缚事务所的发展，磨灭事务所内锐 意进取的年轻人的冲劲，所以打破行政管理思想是事务所发展的关键所在。 (4)薪酬配套设施不健全
ABC税务师事务所缺乏健全的薪酬配套设施。缺乏薪酬评估体系，是按 照传统的、以经验判断为依据的薪酬评估体系，评估结果不科学、缺乏可量 化和可考核性，而且人为因素占比较大，容易引起被评估员工的不满。而且 对员工评估的结果上，员工薪酬反馈不积极，薪酬考核中反馈是重要的一个 17环节，在事务所的薪酬配套设施中，薪酬结果的反馈效果不合理，一般参与 反馈的员工因为这样或者那样的原因，不能对薪酬考核的结果真实的评价， 使得管理者无法获知员工对考核体系的满意性和使用的具体效果。 2.2 ABC税务师事务所薪酬设计 2.2.1薪酬设计指导思想
1．事务所的现有的薪酬总体水平应保持基本稳定
事务所的薪酬总水平高于行业竞争对手，在基础薪酬上可以满足员工的 生活需求，在绩效工资设定上高于行业竞争对说，同时事务所的隐形福利优 厚，在员工食宿上都提供一定程度支持，所以事务所的薪酬总水平具有相当 的市场竞争力，而从事务所目前的财务水平上来看，能承担目前的薪酬标准。 希望在股权激励中股权的来源上能更好的解决，鼓励大股东捐赠股权，或者 通过转增的方式来解决股权激励的来源问题。
2．事务所管理层的激励应该在基础薪酬的基础上，更加注重绩效薪酬的 方式
目前对高层管理者的基础薪酬水平较高，高层管理者普遍经济条件较好， 而低层级的员工为事务所做出很大的贡献，也具有优秀的才能，却限于级别 拿不到另他们满意的工资。因此，在事务工作中，他们更在意的是事务所是 否给予更大的报酬，而不限于自己所在级别。从而将职工和事务所的发展连