就是不断沟通的过程 ,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。
4企业成功地实施绩效管理的关键点
成功的绩效管理 ,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源 ,达到企业成长与获利的目标。如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节 ,那么, 绩效管理是不能很好地发挥作用的 ,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。因此,企业成功实施绩效管理的关键点 ,可从建立企业“无为而治”的有机管理基础着手 :
1)企业“无为而治”的有机管理基础 ,其现代化功能表现在“团体内的人员 ,都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程 ,即按制度规范严格要求 ,又强调人性化管理 ,关心员工 ,从而创造一个良好的氛围 ,在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩 ,真正实现人企合一。
首先,建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程 ,并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为 ,来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标 ,有配套的合理的绩效考核并实 现目标管理 ,让所有员工都知道 ,该做什么,不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准 ,按章办事,而不是不同的人各有各的做法 ,各念各的“经”。
其次,组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者 ,既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标 ,又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位 ,才会有好的结果。通过自己的影响力 ,既要激励和辅导下属 ,更要进行有效的授权 ,把下属潜能发挥至极致 ,带领大家快速高效地完成团队目标。
最后,有效地配置资源。把合适的资源配置到最合适的地方 ,把适当的人安排在适当的位置上,给予他们必要的支持和装备。从而能够为企业建立一种秩序 ,创造一种氛围 ,一种环境、一种机会,或者是一种精神境界 ,使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养
并受到教育,从而得到成长。
2)企业管理的最高境界就是不用管理 ,即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上 ,强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构想 ,并对产生的结果负责”。老子的“无为” ,即所谓人法地 ,地法天、天法道 ,道法自然,无为即自然 ,是老子哲学的基本观点 ,无为不是什么都不做 ,而是含有不妄为 ,不乱为,顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为”的态度去对待一切 ,顺应自然的规律 ,辅助万物自身的发展 ,不勉强用人为的力量去干扰它 ,不背离自然规律去追求个人的目的。体现的真实内涵是‘无为而无所不为’的思想。在达到理想的愿景之前 ,我们需要采用一系列措施 ,来保证绩效考核的公正性 ,保证绩效目标的不断实现,并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力 ,这是“有为”。而在企业绩效管理能力逐步提高后 ,企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制 ,逐步淡化这种强制性的行为 ,努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为 ,并最终取消强制分布,甚至淡化所谓规范的绩效管理制度 ,以实现“无为而治”。 总之 ,如何利用绩效管理实现既定的目标 ?对于已经推行绩效考核的企业 ,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义 ,但是又怕推行失败。面对此类问题 ,我们扪心自问 ,作为一项管理工具的绩效管理 ,其实本无好坏之分 ,至于很多人认为“绩效难 ,难于上青天” ,究其根源,难在“不沟通 ,没有管理 ,不能持续”。概括而言 ,就是“不能将绩效管理执着到底 !”绩效管理犹如一把双刃剑 ,用好这把剑既是科学 ,更是一门艺术。用的好 ,可以削铁如泥 ;用不好 ,反而会割伤自己。因为任何目标的实现 ,没有艺术的发挥 ,绩效管理就会让员工反感 ;没有企业主管对目标完成的执著 ,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用 ,也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系 ,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。
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如何设计你的绩效管理体系
在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。
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要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标，还要能够激发员工潜能，帮助他们拓展自身能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。翰威特的研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。 超越常规，制定“遥不可及”的目标
在宝洁， 具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考如何应对挑战，这使得宝洁成为有名的“创新中心”。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣，因为在这种充满“刺激”的环境里，他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题，这样能够发挥他们最大的潜力。因此，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。
在很多公司中， 获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的环境格格不入。
为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克?韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我
们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好很多。”这种不可能的目标，就是韦尔奇所提出的延展目标。在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。
高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。 激发员工潜能
英国维珍集团的董事长理查德?布兰森认为，维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。
根据翰威特的一项调查显示，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置——他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的“执行者”。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不用做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。 业绩评价更贴切
有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，