这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好，也不是最差的”员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。
一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后，这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气，甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为，有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系，取消了“C”等评价，还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称：表现卓越（授予那些有突破性贡献的员工）、表现优秀（授予那些业绩稳定的员工）、继续努力（授予那些有潜质但仍需努力的员工）。这些名称向大部分员工（获得中等评价，即表现优秀者）传递了一个信息：他们对企业成功有着重要贡献，不可或缺。 提供“恰当”的奖励
激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。
考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题：一是绩效考核
指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。
考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。
从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。
若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。 两招化解量化与公平难题
首先，企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，笔者认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。
其次，无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，笔者认为有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。
一是直接解决办法。针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
二是间接解决办法。如果定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥补指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。强制分布，强化考核公平 在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种
强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。 强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。 固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过笔者的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或
“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
一般来说，从经营上看，在绩效考核时只要控制考核系数在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部门一定要给出不合格群体，这样也能够从总额上控制人工成本。在控制各等级的人数时，应要求该等级人数或比例“小于或等于”规定的数量，即公司应要求各部门对获得该等级的员工数量有上限要求，但不设下限要求。
每一种考核方法都有自己的优缺点，要想找到十全十美的方法几乎是不可能的。企业应根据自己所处的阶段和内部管理水平来选择最适合自己的考核办法，而不要过分追求完美。
企业绩效评价创新体系
当前，加大非财务指标的比重，重视对产品质量及过程控制，顾客服务及满意程度，以及企业创新与学习能力的关注已成为现代企业绩效控制改革的方向。平衡计分法即是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
一、实现公司绩效评价体系创新势在必行
在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临越来越多的挑战与冲击。成功管理业绩，成为企业持续成长、永续经营的重要条件。而其前提是建立一套符合公司成长的，能促使公司业绩提升的业绩考核体系。市场与环境的急剧变化，要求企业业绩考核体系的建立要有新的视野；同时，变革传统的业绩考核体系，对于我国企业强化管理规范化，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。
当前，传统的以财务数据为核心的绩效评价体系弊端日显。由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用\先进先出法\和\后进先出法\等，对所得税可采用\应付税款法\和\跨期所得税
分?quot;，使不同公司的财务数据缺乏可比性，严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。
同时，以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好的预测公司未来。近年来，我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点，不少公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发，不注意市场份额的丧失，不注意公司内部技术能力、制造水平的提高，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重公司的发展前景。 在如今的3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：如资本报酬率、现金流等，只能评估过去业绩情况，根本无法衡量公司的未来发展预期。这样，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能滋长经理人员的短期化行为。过去\承包制\的负面教训也在于此：仅仅将事先确定的企业财务指标（主要是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期以后的结果。这种情况在一些\多级法人制\的企业集团内部也有相同表现。 当前，加大非财务指标的比重，重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注已成为现代企业绩效控制改革的方向。同时，信息网络技术的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享成为可能，也使得价值链成本核算法（economic－chain costing）得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。
二、当今世界流行的绩效管理创新方法与尝试
基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿于（时间）于70年代提出了\平衡记分法\的业绩考核方法设想。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司创新与学习能力结合起来，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管