理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，防止了次优化行为，如：公司为了得到较好的应收账款周转率，因而减少对优质顾客的赊销，带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法将摒弃这种次优化行为。
第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。
第二， 从顾客角度说明公司是如何满足顾客要求的。从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
第三， 从内部业务角度说明我们必须擅长什么才能满足顾客要求。从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。
第四， 从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞
争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。
平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。平衡计分法不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。从上述四个角度，平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度考核企业的运营状况参数，把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景；能告诉经理下一期怎样改善业绩，可充当公司当前及未来成功的基石；可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡；隐形的智力资源越来越在平衡计分法中显示突出的地位。
三、平衡计分法的应用
公司可以通过把战略目标转化为具体目标和测评指标的方法，来建立平衡计分测评法。每个企业都是独具特色的，在具体应用平衡计分法时都应有各自不同的做法，但也有大量共性的东西。建立平衡计分测评法一般需经过下面几个步骤：
1.准备阶段，包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标。 设计出初步的平衡计分测评指标体系后，要在组织内外进行沟通和联系，使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工、大股东、重要顾客进行会谈，了解它们对公司产品的期望。然后综合各方面的意见，对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次，直至最后在四个角度测评指标之间达到平衡，能全面反映公司战略目标，最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。
2.实施阶段。根据公司具体情况选择合适的信息系统，建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法，鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统，把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各下属单位和各现场的经营指标联系起来，在这一
阶段中，另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评指标联系起来，促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标，进而实现公司的战略目标。
3.定期考察，完善阶段。若平衡计分法的各项测评指标未能选择那些能真正反映公司战略目标实现的指标，平衡计分法便无法帮助公司实现其战略目标。因此，公司应定期对平衡计分法的实施情况进行考察，看其是否真正有助于公司实现战略目标。找出其中存在的问题，并提出解决问题的方法。必要时，可根据实际情况变动测评指标，完善平衡计分测评指标体系，使其更好地为公司战略管理服务。 应用平衡计分法应注意的几个问题
1.要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多，一般而言，四个角度的测评指标加起来不应超过20个。并且，测评指标还必须是客观和可量化的，须有人为之负责。
2.要重视信息系统的选择。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但若果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会成为绩效测评体系的致命之处。
3.在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效。财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，公司才能健康、长久的发展。
4、考核的立足点--经济增加值EVA（Economic Value Added）。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但这些指标一般没有考虑\资本成本\因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，公司或事业部的经理们会倾向于只注重利润指标。使用EVA的价值在于：在用EVA进行评价时，经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成
本大小。如果资产收益小于资产的使用成本,假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率, 即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。
四、平衡计分法的最新应用动态及建议
\平衡计分法\由于其简洁性，近年来已被很多的美国公司采用（如AT&T、可口可乐），也成为有效的咨询工具，被很多咨询公司采用。日本公司也在纷纷效仿。据北京财智信商咨询中心（www.ficc.com.cn）调研，\平衡计分法\绩效评价体系已引起我国有关部门的重视，中国人民大学商学院副院长王化成博士向笔者介绍，他正在从事国家财政部委托的国家重点基金课题研究，专门从事\平衡计分法\在我国银行系统、高新技术产业、以及其他产业的应用研究。
因此，我们认为这一评价体系也很值得国有企业集团重点关注。当然，建立\平衡计分法\绩效评价体系是一个系统工程，需要企业集团内部有关部门和外部专家学者协同配合，深入跟进研究，探索符合本企业特色的绩效评价创新体系，使企业管理创新迈上新台
拿什么管理你的绩效
企业的需要就是内部讲师发展方向的指挥棒，但企业需要的东西并非都是科学的。
要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾。 在我做咨询项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我用的却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用360度考核，诸如此类？？所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适
应我们的企业？
先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些。
目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，即结果绩效论、行为绩效论、技能与价值观绩效论。
结果绩效论。这是最常见的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。
起初，这种对成果的关注仅仅局限在财务结果方面，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面4个层面的结果，也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。 常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：
一是MBO（目标管理法，也就是将企业的年度计划、部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法）；
二是KPI（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法的基础上深化的方法，以企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；
还有就是EVA（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。
可以看出来，这3种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。
结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以