通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。
一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后使企业一夜间崩溃。
行为绩效论。鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。
体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们的直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：
一是行为锚定等级评价法；二是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。
行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。
首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理致力于改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行评价。
于是，一种新的概念——“素质模型”出现了！这也就是所谓的技能与价值观绩效论。
这是我所讲的第三种方法。这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。
常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有：360度考核法——一种针对企业高管的管理能力的非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估——一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。
上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理，原因如下：
第一：工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工的素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。
第二：曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。
说完这3种绩效管理理论，有人会问：看来这3种绩效管理理论都有缺陷，没有第四种理论，可以完全克服以上3种的缺陷呢？ 我只能遗憾地告诉你——没有，至少现在没有。但是我也可以告诉你不用担心，我们在上述分析的时候已经告诉你答案了。 管理学唯一不变的真理就是权变，所以，只要我们能够灵活应用上述方法，就可以得到一种混合的，针对某一具体企业最为有效和完善的绩效管理方法。
我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是为了给企业量身定做最为合适的绩效管理制度。 首先我们会观察企业的发展阶段。如果企业还处在基础管理的构建阶段，我们会考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健
全的战略思维，我们会采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，我们会建议企业引进素质模型进行胜任力评估。
其次我们会观察企业的运营方式和职类构成。考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法（EVA）；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员提升管理技能，我们会采用360度评估法；如果是价值链增值环节的“前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估。
总而言之——量身定做、综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的绩效管理制度可以一百年不变。
正确处理绩效考核评价过程中的问题
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2011-10-17 14:07 作者: 杨金凡 来源: 《人力资源管理》杂志 查看: 5次
绩效考核评价作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定员工薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。大多数企业已经依据自身特色建立了员工绩效考核体系，并实施了绩效考核评价，收到了一定的效果。但同时，在绩效考核过程中也存在着一些问题，需要我们在考核评价实践中正确处理和应对，以确保考核评价结果的真实性和有效性。 一、哈罗效应
哈罗效应，又称“晕轮效应”、“光环效应”，属于心理学范畴，是指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。在绩效考评过程中，哈罗效应会使考评者凭主观印象而产生判断误差。例如由于整体印象而
影响个别特性评定的倾向，比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向，或根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向，或考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响，应充分理解各考评要素间的相互关系，对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评，对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。 二、首因效应
首因效应，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。比如《三国演义》中，大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。在绩效考评过程中，首因效应主要影响非量化指标的评价，比如对工作态度、工作能力等。首因效应与社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果一个人的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。因此，在考评者的选择上，应当充分考虑其社会经历、社会阅历和社会知识；另外，通过学习培训考评者，使其在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应对绩效考评的影响，也可以克服这种误差。 三、情绪效应
情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，考评者在对被考评者和相关人员做访谈时，一定要注意到被访谈人的情绪，双方在平等和睦的
气氛中交淡，这样才能收到良好的效果。 四、宽大化倾向
宽大化倾向是指考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练。 五、中心化倾向
中心化倾向是指考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。
六、评价标准不切实际、好高骛远
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行科学分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。
绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会