（五）成功并购的阻碍因素
1、整合的困难
通过并购而合并的企业进行整合是相当困难的。这些整合问题主要包括：不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立，以及如何处理被并购公司原有管理人员的地位问题等。
2、债务问题
有些公司为了扩展实施并购的渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这种融资拓展的主要方法是发行风险债券，这是一种融资手段，即通过向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于风险债券没有固定保障，利率非常高，同时企业承受的定期偿债风险亦很高。
3、协同困难
协内效应原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过他们独立工作的成果之和，就意味着产生了协同效应。目前我国众多的企业并购中，一些企业虽然名义上是联合的，但实际上只停留在形式上，企业并购的目的并不能达到。如上海船舶企业，公司下属有六大造船厂，原来六大船厂分别来自交通部、远洋运输部、船舶工业，1982年组合成上海市船舶工业公司，但各船厂仍各自为政，彼此之间没有分工合作，使得造船技术和生产率仍停留在依靠引进国外设备进行组装加工的劳动密集型阶段。
4、多元化过度
适度使用多元化战略会获得战略竞争优势和高于平均收益的回报。但在某些时候，公司会过度多元化。一系列多元化后业务范围扩展使经理们更多依赖于财务指标而不是战略调控来评估各业务部门的表现。如公司的投资回报率，管理层以财务控制指标为依据来判断经营管理成果，会引起部门经理以牺牲长期利益为代价追求短期效益。另一方面，公司会偏向于用收购行为来代替自我创新。收购行动的费用可能导致一些与自我创新相关的活动经费的减少，创新意识下降。
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5、管理难度大
大多数公司收购后会形成一个庞大的公司。大规模公司所导致的巨额管理成本有时候会超过规模经济带来的收益。且各部门之间沟通困难，信息传递失真等一系列问题接踵而至，这对于管理者而言是一个巨大挑战，经理们通常会选择相对官僚的作风来管理，这种官僚式常制定相关监管机制、行为准则和政策以保持部门之间的一致性。而一致性的管理模式，可能对企业的创新意识带来危害。
（六）战略并购的实施过程
1、并购准备阶段：
研究表明，并购公司都认识到整合过程和并购过程具有一致性，在并购方对目标公司评估选定阶段，就需要对后期整合成本和整合效果进行评价。对并购后整合过程的难易、公司自身状况和公司所制定的发展战略综合考虑，公司做出并购决策。本文认定的整合准备阶段是基于并购公司和目标公司共同做出决策起，双方公司做出的具体整合准备活动。
本阶段的主要内容包括：组建并购整合领导小组和执行小组，指定整合负责人；制定基于价值驱动分析上的详尽整合计划；准备对突发情况的应急措施。并购整合小组应由全面了解公司的运营情况的人员组成，他们需要熟知销售、生产、财务、技术、市场等有关并购后公司要面对的主要问题，且人数应控制在5－7人，这有助于高效地开展工作，他们还将是实施操作整合的主要成员。而选定正确的专门的整合负责人是并购成功极为重要的一个方面，是并购公司需慎重考虑的问题。整合管理者是特殊时期的特殊领导者，需极富潜质，且富有并购经验，最好能为两公司之间建立有社会联系的人员，任命正确的整合负责人可加速并购过程，为并购活动筹划基本框架，帮助并购活动取得短期成本。在国外开展的成功并购活动中，很多公司在选择整合负责人方面很多宝贵的经验，如通用电气财务公司有专门的并购部门，从实际经验出发，把并购活动提升到标准的层面。而
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执行小组重要的工作是将为下面介绍的价值驱动制定具体的行动计划，并将在实施阶段进行操作。所谓价值驱动分析，以递增的财政影响度为纵轴，递增的的成功几率为横轴，让所有关键骨干和部门经理提供信息，根据对并购后公司价值驱动分级，作出集中利用资源的决策，目标是通过开展20%的工作达到80%的效果。这部分计划是整合工作开展后见到整合成效、鼓舞士气的基础成果。整合计划另包括开展相关的整合活动的详尽计划，如开展经营战略整合，需要采取的行动、行动时间安排、行动预期结果和可能遇到的问题及其解决方案等。当向外部宣告并购活动后，并购公司和目标公司的相关利益者都提高了警惕，思索自身将会受到何种影响。外部供应商考虑你的原材料需求是增加还是减少，会不会中断合作，所欠货款能否按期支付等等；目标公司内部员工会考虑可能发生裁员问题，技术人员或中层管理者可能不支持并购而准备离开公司；而所有人都会在整合开始后找寻答案，若出现可能有损自身利益的消息，公司将可能陷入混乱状况。整合小组需要对可能出现的突发情况做出应对方案。
2、并购实施阶段
整合过程进入实质性阶段，也是影响战略并购活动成功的关键时期，在这个阶段，行动就是一切。 关键点就是过渡执行小组，小组成员重要的能力就是执行，他们的重要工作就是把制定的整合计划变为现实。执行的开展需要有一个强有力的带头人，他的选定对并购整合活动成功有重要作用。并购公司一般定位百日整合计划。 本阶段的目标就是追求整合速度。普华永道对并购公司调查，若他们能从来一次，他们将采取何种不同做法，89％的公司回答：将会加快整合速度。若认为往后拖延，让员工适应一下新情况再采取行动，那将犯了可能带给公司灾难性的错误。整合时间的延长，不可预见的情况出现几率增加，且会出现高昂的整合费用，市场份额缩小，生产滑坡，利润萎缩，不能快速的开展整合活动将可能造成关键人员流失，股东对并购活动正确性产生怀疑等等。在特殊时期，经济价值在很大程度上是速度的函数，只有果断地开展行动，用行动解释整合过
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程，则更容易获得成功。整合越早越快越好，可以加快最终的融合过程。执行小组的成员必须拥有超强的交流能力和执行能力。顺利开展工作的基础，能真正的把计划落实到过程中，需要参与者很好的理解，这就需要有效的沟通。沟通是执行小组开展工作的基础。无论我们开展何种整合活动，只有统一认识，明确所要达到的目标，才能保证执行的顺利进行。重执行的管理人员，一般都有很好的沟通能力。那如何在内部进行成功的沟通，需要抓住一个问题：“这将对我有什么影响？”在沟通的基础上，具体的执行需结合整合内容开展。 具有强执行能力的整合小组的行动要得到可见的收益。如此，给公司相关利益者传递信心，对后期整合阶段有益，采取的行动也就是由整合计划中价值驱动分析所做出的决策。而可见的收益是使公司利益相关者对整合的行动产生积极的想法，常见的有开发新产品面世消息，稳定的高层人员变动，公司销售未受到影响等。 3、并购的反馈阶段
广义上，整合具有长期性，整合的实施阶段是公司间相互融合的基础，而采取的行动的效果存在一定的延后性，对于实施阶段开展的行动，能否在公司今后的发展战略中起到积极作用，和行动的正确性与否，都需要时间的检验。并购公司的角度看，一方面对实施阶段进行评定，另一方面往后的工作任务仍需要高效执行，执行需要坚持不懈的跟进，主要体现在三个方面：人员，战略，日常运营。整合的评估反馈时期，从表面上，现实公司已经平稳渡过转型期，然而并购公司的领导者不应过早乐观，要保持谨慎的态度。研究表明，并购后的第一年状况比较乐观，尔后的一年多数公司的业绩出现下滑，这可能是多方面原因造成的，但适时地评估整合过程可以缓冲或避免悲惨的一幕出现。 整合过程的三阶段并不是截然分开的，它们存在着一定的重合边界，各过程的内容是相关的，是循序渐进开展的，而整合工作中起到关键作用——强执行力：也贯穿于整个活动中。具有强执行力的公司发生战略并购后更容易成功。而执行力的培养则是公司长期努力的结果。
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二、文献综述
（一）跨国企业并购研究文献综述
1、国外文献
Caves 和 Mehra(1986)、Liand Guisinger(1991)、Hennart 和 Park(1993)以及 Brouthers(2002)将跨国并购看做一种市场进入模式，并用实例解释了外国企业在进入美国市场时选择跨国并购或是绿地投资形式之间的一种平衡状态。
Girma(2002)评估了欧洲的统一性对于非欧洲企业分别运用跨国并购和绿地投资两种投资形式进入英国市场所形成的影响力。
DiGiovanni(2004)运用引力模型从宏观和国家的层面研究了对跨国并购起决定作用的金融因素。
2、国内文献
徐振东(2000)对风险控制等方面研究比较多，尤其是一系列广泛深入的探讨围绕着外资并购本国上市公司这一问题进行了展开，同时由此提出了大量的深刻并有建设性的意见和观点。
王谦(2006)从中国企业实施跨国并购的条件与前景分析，制度因素对跨国并购影响等方面进行了的实证研究，并对跨国并购协同效应的风险管理和协同问题等方面进行了系统研究和论证。
王涛(2009)针对我国企业跨国并购的特点，使用 SWOT 分析对我国企业进行跨国并购的优势、劣势以及面临的机遇和威胁，并提出了相应的并购战略。 里光年(2010)就巴西、俄罗斯、印度和中国企业的跨国并购交易进行了比较系统的梳理，认为跨国并购与并购国的经济周期和经济全球化程度正相关，跨国并购的作用最终可以归结为：跨国并购—并购成长—产业升级—全球竞争优势。陈贝娜(2010)针对近十年中国企业跨国并购的现状与趋势，分析了其特征，并围绕企业的偿债能力、盈利能力、营运能力、股东获利能力以及发展能力五个方面
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