80 E42 E4 95 15 90 10 85 20 60 30 14.25 9 17 18 10. 76.75 30 23.03 E43 E44 E45 E46 70 15 5 某工作岗位评价总分=ΣpiXi =78
三、评价指标权重标准的制定 （熟悉，P240）
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，因
此它具有很强的主观性。为保证工作岗位评价计量体系的客观性和可比性，下面介绍一种简便有效的方法---概率加权法。其步骤是：
表5-26 权重系数的确定：概率加权法 测 定 指 标 概率权数 Wi (使其更符合实际) 得分 PiWi 分 值 相对权数Aj（j=1，2……5） Pi 1 2 3 4 5 权数级别 0.2 相对权数 0.4 0.0 0.0 0.0 0.2 0.1 0.6 0.2 0.0 0.2 0.3 0.2 0.8 0.3 0.1 0.2 0.4 0.2 1.0 0.5 0.9 0.6 0.0 0.5 E11 E12 E13 E14 E15 合计
20 15 15 20 30 100 0.0 0.0 0.0 0.1 0.0 0.86 0.98 0.88 0.60 0.82 17.2 14.7 13.2 12.0 24.6 81.7 第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率(aij)进行推断，如：指标E11的最高权数1.0的概率为0.5，而4级权数0.8的概率为0.3，3级权数0.6的概率为0.2；
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依此类推，求出指标E11、E12、E13、E14、E15各个等级的概率。
第二步，将各等级的相对权数（Aj）与对应的概率值相乘，汇总出概率权数（Wi）。其计算公式为：
m
Wi=∑Aj aij
j
第三步，用各测定指标分值（绝对权数Pi）乘以各自概率权数（Xi），即可求出要素总分：
n
E1 = ∑Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7
i
岗位评价方法比较表（重点掌握，P242）
方法 概述 根据各种岗位的排列法 相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。 实施步骤 选择评价岗位； 优点 简单方便，易理解、操缺点 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 适用企业 规模较小、生产单一、根据工作说明书进行评价、作； 要求评价人员对每个岗岗位设置排序。 节约成本； 位的细节都非常熟悉； 比较少的有较高满意度。 岗位分析并分类； 确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义； 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定各代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资； 简单明了，易理解、接受； 避免出现明显的判断失误。 要素的确定富有弹性，适用范围广； 比较简单易行。 只能排列各岗位价值的企业。 相对次序，无法回答岗位之间价值差距。 各岗位的不能清晰地界定等级； 差别明显岗位之间的比较存在主的企业或观性，准确度较低； 共部门和成本相对较高。 对要素的判断常带有主观性，使评价的结果受到影响； 要经常做薪酬调查，成本相对较高。 大企业的管理岗位。 适随较的合时为市于能掌握详细场薪 将各种岗位与事分类法 先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。 确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比因素比较法 较来确定一般性将各一般性岗位在每个薪岗位的薪酬标准。 酬要素上分别同代表性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分22
酬调查资料的企业。 评分法 确定关键影响要素； 选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影 要素的选择及权值的分配带有主观性； 方法的设计比较复杂； 适合于生产过程复杂、岗位类
别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。 分值； 进行评分并最后加总。 响； 可以根据情况对要素和权重进行调整； 易于理解接受。 企业的对管理水平要求别数目多、较高； 对精度要工作量大，较为费时费求较高的力，成本相对较高。 大中型企业。
一、排列法 （掌握，P243） （一）简单排列法
简单排列法是一种最简单的岗位评定方法，由测评人员凭着自己的工作经验主观
地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。具体步骤是： 1、由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3、评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，将最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。
4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。见下表： 表5-28 简单排列法示例 (岗位责任) 岗位编码 评价人员A 评价人员B 评价人员C 评价人员D 评价人员E 合计 平均值 岗位排序 01001 1 3 2 4 1 11 2.2 2 01002 2 2 1 1 3 9 1.8 1 01003 3 1 4 2 2 12 2.4 3 01004 4 5 3 3 5 20 4 4 01005 5 4 5 5 4 23 4.6 5 注:排序数越小表明该岗位越重要。
由此可见，岗位按照劳动责任这一要素的重要性程度由高到低排列的结果是： 01002 01001 01003 01004 01005 23
为提高岗位排列法的准确性和可靠性，可采取多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个纬度进行评价，提高岗位评价的信度和效度。见下表：
表5-29 岗位综合排列法示例 岗位 五项 指标 初评 结果 评价指标 岗位责任 知识经验 技能要求 劳动强度 劳动环境 岗位甲 1 2 3 4 2 12 1 岗位乙 2 1 2 3 5 13 2 岗位丙 4 3 1 5 4 17 4 岗位丁 3 5 4 2 1 15 3 岗位戊 5 4 5 1 3 18 5 合 计 岗位由高级向低级排序
（二）选择排列法
选择排列法是简单排列法的进一步推广，其步骤是：
例如某公司销售部有10个管理岗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 。 1、按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在下面的排序表（表5-30），同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表5-30）的最后序号位置上。 表5-30 选择排列法示例 排列序号 1 岗位代码 D①
2 A② 3 C③ 4 H④ 5 F⑤ 6 E⑥ 7 G⑦ 8 I⑧ 9 J⑨ 10 B⑩ 2、由于10个管理岗位中相对价值最高与最低的岗位D和B，已经被列入第一和最后位
置上，第二步是从剩余的8个岗位中，挑选出相对价值最高者和最低者，并将其代码填写在排序表（表5-30）中的第二和倒数第二的位置上。
3、第三步，再从剩余的6个岗位中，选出相对价值最高者与最低者的岗位C和I，将其代码填入排序表（表5-30）中的第三和倒数第三的位置上。
4、依此类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。
选择排列法依然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。
（三）成对排列法
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所谓成对排列法，就是将企业中所有工作岗位，按照所有的评价要素（如岗位责任、技能要求、劳动强度和劳动环境）与其他所有岗位一一进行对比，见下“表5-31”所示：
表5-31 成对比较法：岗位责任要素评价表
岗位代码 A 0 — — — — — -5 B + 0 — — + — -1 C + + 0 + + — +3 D + + — 0 + — +1 E + — — — 0 — -3 F + + + + + 0 +5 排 序 6 4 2 3 5 1 A B C D E F 汇 总
注：用表纵列上岗位与横向岗位对比，以横向的岗位作为基础，如果比本岗位（例如A岗位）责任大（或高或重要）者，划上正号“+”，反之，则划上负号“-”。
再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果：
表5-32 成对比较法统计汇总表
岗位 评价要素 A B C D E F 1、岗位责任 2、劳动强度 3、知识水平 4、技能要求 5、劳动环境 6、社会心理 排序号汇总 岗位级别由高到低排列
6 5 6 5 5 6 33 6 4 6 5 4 6 5 30 5 2 1 4 6 1 3 17 3 3 2 2 3 4 2 16 2 5 4 3 2 3 4 21 4 1 2 1 1 2 1 8 1 成对排列法更适合于岗位数目较少的范围内的工作岗位评价工作。
三、因素比较法 （掌握）
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