（十）组织变革
1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。 2、组织变革的领域：
1.结构 2.技术 3.人员 3、组织变革的阻力：
1.对于不确定性的恐惧 2.对于可能失去个人利益的恐惧
3.不认为变革符合组织的最佳利 4、减少组织变革阻力的方法：
1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性
3.认识到变革的情绪影响 4.理解变革的各方面影响
5.沟通即将变革和不会变革的部分 6.树立理想的行为模式
7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
8.对阻力做出一致的反映 9.灵活、耐心和支持
5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。 6、实现六西格玛目标的六步法：
1.确定你所提供的产品或服务是什么。
2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。
4.明确你的过程。
5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。
6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。 7.
7、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。
8、业务流程再造的特点： 1.思维模式的彻底改变
2.以过程为中心进行系统改造
3.创造性的应用信息技术
第四篇 人员配备工作
（十一）人员配备工作概述
1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适
的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行， 进而实现组织的既定目标。 2、人员配备的重要性：
1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备 3、人员配备的原理：
1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理
4.用人之长原理 5.不断培养原理
4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的 方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。 6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开 竞争。
7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大 的收益。
8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的 接受培训和进行自我培养。
（十二）管理人员的选聘、考评和培训
1、选聘的条件（标准）：
1.管理愿望 2.管理能力 2、选聘的方式：
1.内部提升 2.外部招聘 3、内部提升的优缺点：
优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。
3.可以激励组织成员的进取心。
4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。
5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：1.所能提供的人才有限。
2.会造成“近亲繁殖”。
3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
4、外部招聘的优缺点：
优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。
2.给组织带来新的观念。
3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。
4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。
2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。
3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。
5、选聘应注意的问题：
1.选聘的条件要适当。
2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。
3.注意候选人的潜在能力。
4.正确对待文凭与水平的关系。
5.敢于启用新人。
6、管理者考评的必要性：
1.通过考评可以了解管理者的工作质量
2.考评是选拔和培训管理者的需要
3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
4.考评是奖励的合理依据
7、管理者考评的方式：
1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评
8、管理者考评的方法：
1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法
9、管理者培训的内容：
1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力
10、管理者培训的方法：
1.理论培训 2.职务轮换 3.提升
4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察 7.辅导