本资料来源于：http://c114.taobao.com资料库 ? 年度考核成绩处于公司整体的中上水平；
? 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； ? 具备其它与职务要求相关的综合能力；
? 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格； ? 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
此外，公司要求员工在晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准。
3.2 横向发展
传统的晋升道路即行政管理级别的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在**集团有限公司的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整。
3.2.1同岗位职级调整
根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。
3.2.2 岗位调整
绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调整包括轮岗、换岗。岗位的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。这样的轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向发展的员工，**集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。
各序列员工可以轮换的岗位如下，
本资料来源于：http://c114.taobao.com资料库 （1） 生产序列的员工除了在生产序列发展以外可以选择到营销序列和通用序列发
展，有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动。
（2） 营销序列的员工除了在营销序列发展以外可以选择技术序列和通用序列发
展。
（3） 技术序列的员工除了在技术序列发展以外可以选择营销序列和研究序列发
展。
（4） 研究序列的员工除了在研究序列发展以外可以选择营销序列和技术序列发
展。
（5） 管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行。 （6） 通用序列的员工中
? 财务类：财务与审计之间可以换岗轮岗，也可以选择业务发展类中的证
券、发展岗位。
? 人事行政类：主要在人事行政类内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在
高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。
? 业务发展类：业务发展类里的岗位较多，岗位轮换的机会可以根据员工的
具体能力和兴趣去考虑。
公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供步入新的工作岗位的机会。
公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。
本资料来源于：http://c114.taobao.com资料库 3.3 发展与培训计划的制订
在**集团有限公司，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
3.3.1 个人发展计划
**集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：
步骤一：了解**集团有限公司的业务目标； 步骤二：参考部门的策略和发展计划；
步骤三：依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与直接上级形成共识； 步骤四：在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划； 步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；
步骤六：基于工作表现的考核结果与直接上级共同商定发展和培训计划。
3.3.2 培训计划
为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：
（1） 通用类培训。指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知
识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。
（2） 专业类培训。指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和
技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、营销知识等。
具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。 由下至上的步骤是：
本资料来源于：http://c114.taobao.com资料库 步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩；
步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能； 步骤三：选择课程并起草培训计划； 步骤四：与上级讨论个人培训计划草案； 步骤五：落实培训计划并交上级批准；
步骤六：实践已批准的计划，并在完成课程后，与上级评估成效。 由上至下的步骤是：
步骤一：人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力； 步骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目；
步骤三：结合岗位的KPI判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响； 步骤四：制订培训计划，由部门经理与员工进行交流探讨；
步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。
3.4 个人职业发展流程
3.4.1 新员工转正定级
在试用期时，新员工的序列级别由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、确定序列和级别，具体见附则中的基层、中层、高层员工转正定级申请表。
3.4.2 转岗
员工在任何时候都可以提出转岗申请，具体见附则中的转岗申请表。
公司根据需要对空缺职位进行内部招聘，所有具备条件的员工都可以应聘，具体见附则中的内部招聘流程图。
本资料来源于：http://c114.taobao.com资料库 内部员工应聘成功或员工转岗申请得到批准后，到新岗位试用期为一个月，司龄顺延。根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和级别，具体参见附则中的基层、中层、高层员工转正定级表；若未转正者，则由人力资源部提出处理意见。
3.4.3同岗位职级调整
对于年度绩效考核连续两年达到B级的员工、一年达到A级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升一级；对于年度绩效考核达到S级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升两级；对于年度绩效考核成绩为C级的员工则在本人所在职业发展序列中降一个等级。
年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。
员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。 公司安排员工轮岗时，在轮岗期内，级别一般不变动。
3.4.4 行政级别晋升
参照公司干部选拔规定。
第四章 做最优秀的实践者—成就篇
4.1 绩效激励制度
每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。
公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。