南京财经大学本科毕业论文（设计）
在寻找有能力并且愿意接手和黄33.65%股权的公司。到1978年至1979年之间，和黄的资产总值为港币60多亿元。1979年，长江实业集团（以下简称为“长实”）资产约为7亿港元。尽管在当时的香港地产业中只属于中型的地产发展商，但长实的经营业绩和市场信誉一直都非常的好。它也有志于成为香港地产业举足轻重的地产发展商。长江实业集团进入了汇丰银行的视线。
（2）战略分析：
①收购和黄记黄埔的原因：
收购和记黄埔不但可以使长实的资产总值增加近10倍，迅速成为一家大型的地产公司，还可以获得它旗下拥有的优质地皮、港口码头、零售超市，为日后的发展打下良好的基础。虽然，和黄面临着严重的危机，但这并不能掩盖它的发展潜力，只要经营得当，和黄将会为长实带来非常大的收益。
②战略实施条件的分析：
收购是企业成长的捷径，是许多企业使用的一个成长战略。[11]同样，对当时的长实来说，收购和黄也是一个成长战略。但是，实施这个战略的风险是很大的。一旦收购失败，长实将背负沉重的债务，甚至倒闭。因此，进行战略分析是极其重要的。那么，对当时的长实来说，它又是否具备实施之一战略的条件呢？对此，笔者作了如下的分析：
A、对战略实施条件的初步分析：
首先，长江实业集团是在一个成长着的产业（地产业）中进行竞争的，这是实行成长战略的初步条件；其次，收购和记黄埔后可以扩大长实的规模，极大地提高了竞争优势；再次，长江实业集团具备管理大型公司的人才和条件；最后，汇丰银行有意将手中的股权以优惠价售予长江实业集团，同时也愿意为它收购提供资金。很明显，长实初步具备了收购和黄的条件。
B、对长江实业集团的优势和劣势、面临的机会和威胁进行全面的分析。 下面，笔者运用SWOT分析表对长江实业集团的优势和劣势、面临的机会和威胁进行全面的分析[8]
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表一 SWOT分析表
强势 弱势 生产方面： 长实是地产发展商，具备经营管理同为地产发展商的和黄的经验； 生产方面： 和黄是多元化企业，长实有可能缺乏管理其他业务的经验； 市场方面： 没有竞争对手与长实竞购和黄； 长实具有很高的商誉； 市场方面： 长实的市价与和黄相差近十倍，收购的风险将很大； 机会 威胁 1、 没有竞争者与长实竞购和黄； 1、 财力不足; 2、 得到汇丰银行主席沈弼、副主席“船王”2、 收购成功后，和黄将成为长实的子公司，包玉刚的支持； 3、 收购和黄后，将获得优质的地皮供企业的发展，还可以获得经营港口和零售业的机会； 4、 政府的政策向华人企业倾斜； 如果经营不善，将会严重影响长实未来的发展； 3、存在被反收购的可能; 5、和黄的内部危机，为长实提供了收购的机会。 由表一的分析可知，长江实业集团跟和记黄埔在资产值上有近十倍的差距，在收购资金方面也严重不足，如果遭到臵地公司（和记黄埔的母公司）的反收购后果将不堪设想，这是威胁；但是，长江实业集团却得到汇丰银行（和记黄埔当时的最大股东）的主席沈弼和副主席“船王”包玉刚的支持，他们可能会说服汇丰银行的董事局将手中的和记黄埔的股权售予长江实业集团，这是机会。对于当时的长江实业集团来说，如果汇丰银行在同意出售和黄的股份的同时，能够在收购资金方面提供优惠，那么，资金不足的
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弱势将得到很好的克服，而遭到臵地公司反收购的可能性也微乎其微。因此，争取汇丰银行在资金方面的支持将是长实努力的方向。
（3）战略实施：争取汇丰银行的支持，杆杠收购[5]和记黄埔。
长江实业集团的主席李嘉诚频频与汇丰银行主席沈弼会面，称有意收购汇丰银行手中的和黄的股权；与此同时，与李嘉诚关系甚好的“船王”包玉刚（时任汇丰银行的副主
席）也多次游说汇丰银行的董事局，将手中的和黄的股权售予长江实业集团。沈弼一直
非常赞赏李嘉诚，他认为李嘉诚是一位管理能力出众的领导者，并且很看好长实的发展前景，他相信，把和黄交给李嘉诚管理不但可以让和黄重现生机，还会为汇丰银行带来巨大的收益。于是，他也劝说董事局将和黄的股权售予长实。在各方的努力下，汇丰银行终于同意将手中持有的和记黄埔占发行量22.4%的股份，以每股7.1元,共九千万股，价格六亿三千万港元，售予长江实业集团，期间并未受到臵地公司的反收购。鉴于长实暂时无力支付这一数目的现金，汇丰银行允许，长江实业集团先付20%的现金，余下的五年内付清。就这样，长江实业集团以“杆杠收购”的方式成功收购和记黄埔有限公司，实现了以弱胜强的壮举。[13]
2．业务多元化战略——收购香港电灯有限公司（1985年） （1）背景资料：[6]
香港电灯集团有限公司（以下称“港灯”）是一家历史悠久的公司，于1889年由英国人保罗〃遮打所创立。港灯是一家以售卖电力为主，以经营物业业务为辅的集团。由于电力的需求弹性较小，所以港灯可以每年获得稳定的收入。1982年，公司全年利润高达七亿八千多万元。同年，怡和集团属下的臵地公司吸纳了港灯34.9%的股权，成为港灯最大的股东。当时正是中英关于香港回归问题谈判的关键时期，某些人散播“中国将以武力收回香港”的谣言，香港经济剧烈震荡，导致香港房地产业瞬间崩溃，以地产业为核心的怡和集团受到严重打击，加上经营不善，怡和集团亏损严重，债台高筑，现金周转出现了严重困难。于是，出售非核心业务的港灯集团换取现金成为了怡和集团的选择。而长江实业集团虽然也受到经济低迷的影响，但凭着出色的管理，它是损失最少的一家，
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几乎是当时唯一有能力收购港灯的集团。而长实也确实想收购港灯集团，1983年中，李嘉诚提出有意收购怡和集团手中港灯的股份，但遭到拒绝。
（2）战略分析： ①收购港灯的原因
1982年发生的地产业崩溃的危机，让长实的主席李嘉诚意识到：地产也是一个易受经济周期影响的行业，如果长实的核心资源都放在地产业中，经营风险将会很高，实行业务多元化，是分散经营风险的有效途径。收购香港电灯集团，不但可以为长实提供稳定的收入，增强未来与银行讨价还价的能力，还可以实现企业多元化经营的目标，进一步降低经营风险。
②对长实的内外部关键因素进行的分析： A、对战略实施条件的初步分析：
首先，长江实业集团所在的地产业正经历着一个低迷期，销售额和盈利率都有所下降;其次，在成功收购和记黄埔后，长江实业集团吸引了很多优秀的人才加盟，并且已经具备管理多元化企业的经验；再次，长江实业集团的管理很完善，资金充足，有能力收购港灯；最后，长江实业集团与汇丰、渣打、日本住友等银行保持着很好的合作关系，他们是很好的资金来源。
B、对影响长江实业集团的内外部关键因素进行分析：
长江实业集团以收购港灯作为企业多元化战略的开端，这一战略能否取得成功将极大地影响企业未来的发展。要想这一战略取得成功，长江实业集团必须在整个产业中对现有机会和威胁做出出色的反应，以及具备良好的内部优势。以下，笔者将通过EFE[14]（外部因素评价矩阵）和IFE[14]（内部因素评价矩阵）对影响长江实业集团的内外部关键因素进行分析，以确定长实实施收购港灯这一战略的正确性和合理性。表二、表三分析如下：
表二：EFE（外部因素评价矩阵）[6]
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关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会： 1、臵地集团急于出手港灯的股份 0.15 3 0.45 2、供电业收入稳定 0.15 4 0.6 3、计算机使用变得普遍 0.1 3 0.3 4、地铁香港全面通车 0.05 3 0.15 5、中国对香港将实行“一国两制” 0.1 3 0.3 6、政局明朗，经济重上轨道 0.1 2 0.2 威胁： 1、香港市场上还存在不利于经济的谣言 0.15 4 0.6 2、经济复苏还有待时日 0.1 3 0.3 3、一部分香港人受到英政府的分化 0.05 3 0.15 4、部分英资企业开始撤资 0.05 4 0.2 总计 1 3.25 （说明：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，范围1-4，4代表反应很好，3代表反应高于平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。）
根据表二的分析，总加权分数为3.25，说明长江实业集团在整个产业中对现有机会和威胁做出了出色的反应。
表三：IFE（内部因素评价矩阵）分析[6]
关键内部因素 权重 评分 加权分数 内部优势 1、具备管理多元化企业的经验 0.1 3 0.3 2、资金充足 0.15 4 0.6 3、缺乏竞争对手 0.1 4 0.4 9