羚等化妆品就是最好的例子。
两面针的战略困局三：产品特点不清晰，流于一般化
产品特点不清晰，流于一般化，是两面针问题的核心之二。中药本身牙膏相比其他牙膏也是一种差异化，但落实到产品层面的衔接不够。两面针中药牙膏的产品的特点过于模糊，中药牙膏的特点是什么，能解决消费者什么问题？除了清洁口腔之外，还可以消肿，止痛还是止血？都没有明确的传达给消费者。
云南白药牙膏2004年上市，2012年销售额17亿元，远远超过了两面针最高峰的3亿多的销售额。两面针的中药第一品牌，怎么几年时间就让云南白药抢走了？在云南白药牙膏上市之初，很多业内人士都担心价格太高，20多元的终端价格，价格比佳洁士、高露洁高出一大截，消费者会买账吗？事实证明，只要满足了消费者未被满足的需求，而且满足了消费者一直以来的潜在需求，那么，价格一定不是决定因素。
云南白药牙膏将中药牙膏的定位落实到了产品层面。而且卖点非常突出：止血！从此避开了跟高露洁防蛀的竞争红海，跨入了牙膏中药止血的蓝海。 这样的例子很多，如百雀羚的重生，先是定位为草本护肤，产品卖点是：天然不刺激，很好的支撑了品牌的定位，让百雀羚脱离了一般化妆品的化学品的不利形象，形成了天然温和的产品形象。
如果产品只停留在中药层面而没有深入到具体的卖点进行支撑，时间久了，只能流于一般化和表面化。
两面针的战略困局四：渠道边缘化
由于受制于品牌定位模糊、产品特点不清晰、价格低廉等原因，两面针主销品种在大众渠道，如大卖场、超市丧失了跟牙膏巨头正面竞争的能力，渠道逐渐被边缘化。
卖场需要高毛利，需要有特色又能有销量的产品，但如果失去了上面的能力，进店、维护、费用等都是不可能完成的任务了。
全线溃退的时候，两面针的渠道转向了酒店的细分市场，而酒店产品的用量及毛利都较低，而且是一个封闭的体系，消费者对品牌的接触也较低，局限性很大。对一个全国快消品品牌而言，无疑是非常危险的。也就是说，酒店渠道最大是一个细分市场的辅助渠道，两面针的渠道重心还是卖场、超市为终端加上分销系统担当主角。
两面针的战略困局五：管理人才缺乏
看得出来，由于股权的变化，业务重心的转移，有能力和日化管理者肯定会退避三舍。而一切的品牌、市场、销售的根源一定是人，人是一切的核心。管理人才的缺乏最直接的表现是产品没有竞争力、市场下滑严重，团队没有战斗力，市场无计划，无战术，乱作一团。
从避开主业，多元化战略的推出来看，两面针确实是缺乏能够担当全国市市场攻城
拔寨的营销主将。如果没有新的战略人才引进和培养，要完成两面针主业的复兴，难题极大。
案例启示及化解两面针战略困局
1、云南白药牙膏的启示
拥有高价值的品牌和独特卖点的产品才能在未来的市场竞争中胜出，高露洁、佳洁士等品牌在中国市场已经建立起防蛀的品牌定位，产品组合也非常强大，云南白药要去抢占市场非常困难。那么只有找到更精准的品牌定位和更有打动力的卖点才能让消费者掏更多的钱来购买，那么这个高价值要怎么塑造呢，卖点要怎么发掘呢？这些需要精心的策划。
云南白药也是做中药的一家企业，但它并没有停留在中药这个宽泛的概念上，而是继续发掘到一直困扰中国消费者的牙龈出血问题，并将其作为主要卖点进行传播，“防止牙龈出血”的牙膏因此诞生，并引爆了“防止牙龈出血”的一个大市场或者潜在市场。
更专业、更聚焦，才更有爆发力，这才是中国老牌牙膏企业两面针需要向云南白药牙膏学习的地方。
2、百雀羚的案例启示
一家老字号企业，很小的时候，我和我的父母亲都用这个牌子。但之后很多年基本看不到百雀羚，它也退出了国内的大卖场、专柜和零售渠道，沦落为一个低端品牌，几乎没有了知名度和影响力。
2006年以后，百雀羚卷土重来，开始筹建“草本工坊”，开始聚焦草本的历程；2008年，全面重新塑造“百雀羚”新形象，打造新体系，推出新一代“草本精萃”系列产品；2009年，成立汉方本草研究所，携巨星莫文蔚魅力参展并引爆上海美博会；2010年，草本“水嫩倍现”新产品华丽上市；2011年，“畅翔未来——百雀羚八十周年盛典??????
百雀羚的成功，最重要的是对品牌进行了重新定位，“草本护肤”精准的找到了品牌的专属定位；其次是在产品层面，挖掘出了“天然不刺激”的核心卖点进行定位的支撑，打造了全新的包装和品牌形象，并进行了高起点的传播，新形象得以深入人心。通过莫文蔚“高、大、上”的代言，品牌形象迅速升温，百雀羚这个具体悠久历史的老品牌浴火重生。
五步走战略的复兴路线图
第一步，战略先行，回归主业和进行品牌重塑。
全线出击不是一个“积贫积弱”企业能够完成的任务。如果一个事情没做好，而是想走一个捷径获得成功的几率是零，以前可以，但现在肯定不行，成功永远没有捷径，
成功也不可能凭偶然，成功一定是聚焦主业，实力使然。
学习百雀羚的品牌升级之道，找到品牌的差异，避开现有主要竞争对手的锋芒，切入到一个细分市场，中药定位虽然也是一个细分市场，但现在已经很泛化，难以形成独特的优势，所以，还需要深入发掘品牌的内涵，打造全新的品牌形象。
第二步，进行产品的梳理、开发，提炼有差异化的卖点和产品组合。
现有产品进行梳理，全线升级产品的卖点，包装也要进行重新设计。规划好产品组合，如两面针的高端形象产品，卖点是消肿，价格最高50几元一支，个人觉得就是很合适，消肿？并不是一个小众市场的大众需求，也不是很强的潜在需求，并没有“防止牙龈出血”一针见血。而高端价格50多元一支，显得曲高和寡，意义不大。关键是要让利润产品和走量产品有一个大的突破，有几个拳头产品带动销售。
第三步，做实渠道和样板市场。
渠道选择是实现销售落地的第一步，在完成了品牌和产品的规划之后，要迅速让渠道、终端见到和接受产品，渠道的推动力量显得尤为重要。那么怎么实现渠道和终端的接受呢？需要做一个或者几个样板市场。一个是为了积累经验，锻炼团队；另外一方面是为了让渠道终端看到成效，产生经销的兴趣。
第四步，进行有针对性的传播和营销活动。
传播并不是花钱越多越好，需要精准和集中，最好不要分散进行投放；同时选择一些新媒体进行消费者活动和营销活动。
第五，刻不容缓的人才招募和培养。
我总是认为，好的销售人才是选拔出来的，有的人天生就适合做营销，有的人怎么培养也没用。当然，我不是否定培养和培训，但首先是挑选，选好了后续的事情就好办。
平均一个优秀的销售人才是一个平庸的销售人员绩效的10倍甚至更多。让牙膏事业部独立出来做，独立考核和激励，否则混在一起，难以有大的作为。
格力的反转
前不久，一位营销界朋友问我：“对格力近期‘撤出苏宁，反转国美’的举动怎么看？”我笑答：“没有永恒的敌人，只有利益的合作伙伴。也许，这仅仅是渠道利润所引发的‘反转剧’。”格力此番重演10年前“闹剧”，抛弃苏宁，反转国美，不像仅仅是单
纯利益驱动的行为，其背后似乎蕴藏着家电行业的一场变革，品牌运营商与零售渠道商将展开新一轮的竞合“博弈”。
“特立独行”的格力，笑傲江湖
曾经，“渠道为王”是各行各业遵循的王牌法则，各个品牌运营商使出浑身解数，或周旋于零售渠道商之间，争抢陈列位置、优惠政策；或“跑马圈地”，争取与消费者多且直面的接触。
然而，格力却是家电行业的一个“另类”，它不屈服于零售渠道商制定的规则。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
10年前与国美“离婚”，10年后与苏宁“再见”，几乎都是如出一辙，国美和苏宁都触碰了格力的“价格”，都是“冒犯”了格力销售和品牌形象的主阵地“专卖店”。
格力的“特立独行”，看似不入主流，风险颇高，也许会短线失利，但从品牌发展战略角度看，必然取得长线的成功。
从销售数据看，格力空调占到了整个空调市场40%左右的份额，而其中90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而零售渠道商的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控终端渠道，可以根据消费需求变化，快速调整销售政策；可以根据竞争对手的变化，快速做出竞争对策。
从品牌建设看，格力自己掌控终端渠道，可以避免零售渠道商在采购、促销等方面制约条款的限制，而是潜心地将品牌理念、品牌形象植入终端，在与消费者接触的前沿阵地，传递其体验、服务，展示其卓越的研发能力和高科技产品，慢慢渗透并侵蚀消费者的“心智”。
综上，在笔者看来，品牌运营商对终端渠道的掌控，并不是终端渠道铺开的“面”有多大，而是终端渠道的“质”有多高，品牌运营商对终端渠道的话语权和掌控力，更多体现在对品牌的渗透和对体验、服务、促销的话语权。
特立独行的格力，做到了“笑傲江湖”。
家电零售渠道商，不再“独步天下”
随着国美、苏宁等家电行业零售巨头的兴起，家电行业从最初的商场店、专卖服务站（销售点）纷纷转变为零售巨头的“垄断”，零售渠道商牢牢掌控着话语权，大多数品牌运营商不得不屈服于零售渠道商所制定的采购、促销、服务等“霸王条款”。
互联网电商平台的迅猛发展，使得传统零售渠道商受到了前所未有的挑战，电商渠道的省时、便利改变了消费者的购买行为和习惯，冲击了家电行业零售渠道商的“垄断地位”，也“逼迫”品牌运营商不得不考虑电商渠道兴起所引发的渠道变革。
家电行业传统渠道电商化，使得品牌运营商终于有机会摆脱零售渠道商的绝对控制，可以利用第三方电商平台（阿里、京东等）与零售渠道商展开新一轮的谈判，也可以考虑筹建并发展自己的电商渠道，以借“电商化”之东风，与同行竞争对手展开新一轮的“渠道战”。