家电行业或将形成新兴电商平台、传统零售渠道商及其附属电商平台、品牌运营商自有电商渠道“三足鼎立”的局面，家电零售渠道商，不再“独步天下”。
格力“反转”，国美“变脸”
追溯10年前格力与国美的“离婚”事件：四川成都国美在未经格力的同意下，擅自把格力空调的价格大幅度下调，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，为此，格力要求国美“立即终止低价销售行为”，交涉未果后，格力决定正式停止向成都国美供货。当时国美态度强硬，向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。对于国美的“封杀令”，格力总部反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
于是，国美擅自降价促销，格力维护品牌形象，两者互不相让，导致了格力与国美最终“离婚”。
10年前，国美强势，格力有骨气，品牌运营商与零售渠道商的“博弈”导致了名噪一时的家电行业离婚事件，当时的国美，正是如日中天。10年后，国美已发生了很大变化，与10年前相比，国美不再像往日那么霸气，也不似往日那么强势，着力于转变经营模式，从卖场经营转为商品经营。2013年上半年扭亏为盈，前三季度上市公司实现销售收入416.6亿元，同比上升8%，净利润5.82亿元。
10年后的今天，零售渠道商不再“独步天下”，于是，当前家电零售渠道商老大苏宁为应对“电商化”对自身的冲击，提出 “线上线下同价”策略。而这一策略的提出，引发了格力与苏宁“分手再见”。因为，格力主要依托专卖店来销售空调，担心一旦线上线下同价，对其价格体系和专卖店带来冲击。苏宁不想破坏“线上线下同价”战略的落地，希望线下向线上价格看齐；格力则要维护价格体系，避免损害专卖店和经销商的利益，两者都触碰到了各自的“底线”。格力面对自身渠道拓展、产品多元化（开辟小家电副品牌）以及国际家电品牌对国内家电品牌在一线市场的冲击的“三维调整”，也不敢贸然“甩开”家电行业的传统零售巨头。此外，需要传统零售渠道稳固一线市场品牌地位的格力和需要有实力的品牌运营商“撑场”的国美，便再次“联姻”。
格力“反转”，国美“变脸”，都是迫于家电行业“电商化”时代的竞争所需。
对于品牌运营商而言，练好内功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必须依靠传统渠道零售巨头；零售渠道商已经不再“独步天下”，找到“合得来”的品牌运营商“联姻”，以产品支持应对“电商化”的冲击。
传统行业电商，将会引发家电行业品牌运营商与渠道零售商的新一轮“博弈”，渠道话语权和产品控制权，将会是这一轮“博弈”的重心，这也将会成为品牌运营商和渠道零售商的核心竞争力所在。
本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2014年07期,转载请注明出处。
渠道建设
渠道六大开发原则
有的客户在业务代表面前总喜欢天花乱坠地吹嘘自己，内容无非是自己在工商、卫生、质监、税务、消防、环卫、公检法、金融等各部门均有如何如何了不起的关系。但一般说来，一个客户各方面社会关系都非常好的情况比较罕见。你要多留个心眼。 渠道之于销售，如血管之于人体。但并非所有渠道都可选择录用，“有渠道就有市场”更是一厢情愿。产品要快速、高效、优质、优价地到达终端，选择合适的渠道是第上步，也是最重要的一步。
本文所讲的开发技巧不仅适用于新市场开发，审查老市场的渠道客户时，一样适用。 六大开发原刚 1．匹配原则。
(1)区域市场销量目标要与区域客户数量相匹配。
单个客户承担的销售任务不能远远超过其分销能力，否则旺季易断货，淡季易滞销。在签订合同时，绝大多数客户都希望自己的区域越大越好。但你不能由着他们来，必须做好评估，使销售任务和区域划分相匹配。如果估计某客户会经常出现断货或滞销，就必须提前准备，为再开发新客户预留合同、区域、产品空间。
(2)客户的分销量与自有资源(资金、车辆、库房、人员等)相匹配。
给客户设定的销售任务，既不能超出其能力之外，也不能太小。太大，则他的压力过大，容易砸价、窜货。过小，他就会分散精力去做其他产品。当然，目前最多的问题是后者，客户不认可企业制定的任务量，要让他们完全认可也非常难。但我们可以通过谈判、提供更多利需等方式，尽量让客户资源和任务相匹配，使客户无暇分心旁骛，专注于我们产品的销售。
(3)客户分销半径与时间匹配。
客广的分销半径要符合效率原则，即客户能在较短时间内将产品分销到目的地，以提高各项资源在单位时间内的使用效率。如果区域过宽或交通不便，客户为此花费过多的人力、车辆和资金，会导致他的获利低于正常水平。此时，为了追求正常利润，他会采用各种手段，难免生出是非。
因此，如果区域设置影响到客户的获利水平，应该迅速调整客户数量或分销半径。
(4)客户经验、素质、管理水平要与公司发展需求相匹配。 你是做IT的，就不能去找酒水客户。可能客户在资金实力、管理水平上非常合适，但根本不懂什么是IT业。这样的合作非常危险。当然，不能一概而论。许多资金实力、素质比较好的经销商要转型时，尽管缺乏经验，厂家还是可以通过协销手段来解决。取长补短嘛！
2．易管理原则。
在自己的区域、权限、管理水平内，客户要便于控制管理，要能积极配合自己的工作。大而全、实力超强、不便于控制和管理的客户，不是首选。总之一句话，最适合的才是最好的。
不是说要将那些“大象”级客户弃而不用，而是提醒区域负责人，碰上你搞不定的棘手人物，你应该主动向公司提出进行人员调整，让更有思路、更善于沟通、管理能力更强、职位更高的同事来管理这些客户，以促进公司业务更快速、更良性的发展。
3．就近原则。
不管什么样的客户，我们都要尽可能选择距消费者最近的客户，近到面对面最好。这样的客户才能真正实现在第一时间内向消费者提供满意的商品和服务。虽然由此公司或客户会承担更多的运输费用和管理成本，但为及时服务、快速销售产品，一定的成本上升是值得的。 4．成长原则。
产品的顺利成长、长期发展需要较稳定和能快速成长的客户。任何企业都期望客户能与自己同步成长，成为战略合作伙伴。只有选择可成长、愿意成长的客户，在你期望业务发展的时候，他也才有同样的动力和需求，才能形成良性互动，否则你只有一直做填鸭的活儿了。
对初创期的经销商，我们可给予三个月或半年的试用期。随着为务(销量)扩大，其经营规模也应扩大，如果他这时候掉了链子，无法适应新要求，就要考虑拓展队伍或选择更具有成长性的经销商。 5．专营原则。
你在市场上有一定地位和话语权时，才谈得上这条原则。
你和客户谈判初期，就应强调专营、专销本公司产品．不能同时经营完全竞争性竞品(存在档次和消费场所差异的可以例外)。
如果是挖竞争对手的客户，则应明确提出分终端、分区域，或分资金、分资源、分人力来专项负责本公司的产品销售，并在合同中明确约定监督制度和处罚措施。
如果你相中的客户不答应此条件，可再适当降低门槛(比如主推你的产品)；如果完全不答应，就应另寻其他客户。在切记“天涯何处无芳草”的同时，记得向该客户表明：随时欢迎加入，并为其预留一定空间。如果是无法替代的客户，可先委曲求全。只要客户看到了切实利益，就会逐渐转变主意。
这不是说小品牌就没有办法了。中国的流通十分复杂，存在众多渴望成长的小经销商。这一群体也许正是你最理想的合作伙伴。 6．良好社会关系原则。
客户比较熟悉当地政府职能部门，与关键人物私交融洽，将对以后的经营活动大有裨益。所以，一定要详细考察客户的社会关系，不要认为这是客户的事，更不要仅听客户的一面之词，要验证核实。
有的客户在业务代表面前总喜欢天花乱坠地吹嘘自己，内容无非是自己在工商、卫生、质监、税务、消防、环卫、公检法、金融等各部门均有如何如何了不起的关系，网络遍布当地市场各个角落，信誉更是远播各大厂商和消费者等等。
遇到这类客户时，一定要多留个心眼，要么他是真材实料，要么就是等鱼上钩。一般说来，一个客户在各方面的社会关系都非常好的情况比较罕见，但在某些领域有较好人脉是正常的。而网络是共用的，客户能提供名单，并不能证明其网络实力较强、客户较稳定。虚实如何，只需逆向调查客户提供的名单即可查明实情。
百雀羚引发国货热 渠道是制胜关键
百雀羚的“国礼效应”还在发酵，不少本土日化品牌借势扩张市场，而这也给近年来备受关注的国货复兴话题再添一把火。
毋庸置疑，百雀羚已是日化国货复兴的标杆品牌之一。此前，在外资品牌强势进入后，本土化妆品牌几乎全部沦陷，而曾经辉煌的老国货也被贴上“老化”、“低价”等标签，逐渐被排挤到主流销售渠道之外。
百雀羚通过对品牌、产品、渠道、传播等方面的重新定位后，重返主流市场，并掀起了一轮国货复兴潮。目前除了百雀羚、宫灯杏仁蜜、咏梅等“祖母级”国产日化用品受到追捧外，相宜本草、佰草集等一批“新国货”也借势扩张市场。
目前，百雀羚渠道集中在商超及化妆品专营店，与外资云集的商场专柜无缘，那么这次国礼事件能否让百雀羚提升品牌层次，从而进入与外资同台竞技的专柜渠道？抑或国礼事件只是一次昙花一现的炒作？ 国货复兴热
百雀羚带动了一批日化老国货的复兴热，大批老国货品牌纷纷推出新产品系列和新包装，佰草集、相宜本草等新国货也借机扩大市场。
日化国货复兴热的背后是近年来这些老国货们集体遭遇了生存困局，而百雀羚的兴衰具有很强的代表性。
亚洲远智PHPC（个人护理及家居清洁用品市场研究中心）咨询有限公司总经理谷俊说，说起百雀羚大众一般只会想起早年间那款铁盒香脂。2000年百雀羚改制成民营企业后也不断地开发出护肤品、护发素等产品线，但在市场上难觅踪迹。
“这背后的主要原因有两点：一是百雀羚渠道不畅通，除了之前依赖的日化流通渠道近年来逐步衰退外，百雀羚在商超渠道也被边缘化，不断涌现的新品牌将百雀羚挤走；二是百雀羚产品中低端定位，使品牌的毛利率过低，企业根本没有资金做市场宣传、推广等。”同时，国营体制给这些老国货带来很多制约，企业的研发、生产、销售等方面与市场严重脱节。而这几乎是老国货化妆品面临的集体尴尬。
百雀羚的复兴之路也并非一蹴而就。2000年，百雀羚开始改制，并引入产业资本及专业团队。面对品牌老化的问题，百雀羚在2008年推出了全新形象以及定位草本护肤的产品系列，显然草本定位迎合了当下的消费潮流以及年轻人的消费需求，而超市售价几块钱的铁盒装在价格或形象上都适合中老年群体。重新定位后的百雀羚产品大规模进入商超渠道，并迅速打开了局面。
对于百雀羚复兴成功的关键，广东飘影实业有限公司副总经理黄志东总结为：一是对品牌进行时尚升级，按照草本护肤的产品理念研发草本系列新产品；二是放弃日渐衰退的流通渠道，把资源放到终端，包括商超、化妆品专营店以及网络等；三是在央视及各主要省级卫视展开大规模的品牌营销，如在2013年浙江卫视广告招标会上，百雀羚以7000万元拿下《中国好声音》第二标王。
百雀羚带动了一批日化老国货的复兴热。如广东飘影实业有限公司收购了老国货孔凤春，并从2008年开始走上品牌复兴之路，包括推出“御方本草”新产品，重金请明星孙菲菲代言，以及在渠道上布建专卖店、百货专柜以及精品店等。而老品牌双妹，重新定位为“奢侈品”，推出了“天价”个人护理产品，并打造专业店。也就是说，在国货复兴热的浪潮下，大批老国货品牌纷纷推出新产品系列和新包装，佰草集、相宜本草等新国货也借机扩大市场。
但是老国货复兴并非易事。黄志东说，“孔凤春自2008年开始品牌复兴以来，一直纠结于传承与创新的问题，老板对它的投入不足让它无法做大规模的营销推广，在渠道上目前主要是专卖店渠道，不仅数量不多而且集中在江浙一带，没有实现从区域品牌向全国品牌的跨越。