人力资源管理（第三版） 总结
主编 陈维政，余凯成，程文文
第一章 人力资源管理概述
（1）人力资源的一般含义：智力正常的人都是人力资源。
（2）人力资源的宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。突出人力资源的归属性，功能性及能力的包容性。
（3）人力资源的微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。（本书）
（4）人力资源对经济活动的作用：
（一）人力资源在经济增长中的作用。经济增长主要途径取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的，技术的和社会的知识储备的增加。
（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义。①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。③人力资源是制约企业管理效率的关键因素。④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 （5）管理的本质就是管人。
（6）人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划，组织，控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
（7）人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。
（8）人力资源的特征：双重性（生产性和消费性），能动性（体力与智力结合），开发持续性，时效性，社会性。
（9）人力资源管理的特征：①主题：员工是组织的宝贵财富；②强调组织和员工之间的“共同利益”，发掘员工主动性和责任感；③在理论上跨多个学科；④运作的整体性。
（10）人力资源管理的基本任务：吸引，保留，激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
（11）人力资源管理的职能工作：人力资源规划，招聘和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系，员工绩效考评。
（12）人力资源管理的基本功能：获取，整合，保持和激励，控制与调整，开发。
（13）企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，他们处于第一线，是主角；人事职能管理人员只起到后勤，顾问的作用。
（14）人力资源管理的重要性：①人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要；②人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义；③人力资源管理能够提高员工的工作绩效；④人力资源管理是现代社会经济发展的需要；⑤人力资源管理是组织竞争力的重要因素。 （15）管理思潮四个发展阶段：①古典管理学派阶段（法约尔，韦伯，泰勒）；②人际关系/行为科学学派（梅奥霍桑试验，道格拉斯.麦格雷戈X理论Y理论）；③管理理论的丛林阶段；④现代管理的新阶段——以人为本的管理。
（16）传统人事管理的职能限于人员招聘，选拔，委派，工资发放，档案保管，职务分析与描述，绩效考评，奖酬制度；传统人事管理工作的性质为行政事务性；传统人事管理在企业中的地位低档的，技术含量低的，无需特殊专长。
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（17）管理思潮演进的斯科特矩阵分析：
（18）传统人事管理的职能限于人员招聘，选拔，委派，工资发放，档案保管，职务分析与描述，绩效考评，奖酬制度；传统人事管理工作的性质为行政事务性；传统人事管理在企业中的地位低档的，技术含量低的，无需特殊专长。
（19）现代人力资源管理探索的新措施：改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。
（20）战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果：提高工作绩效，提高顾客和员工的满意度，提高股东价值。
（21）新经济时代对人力资源管理的挑战：
（一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，尊重人才”的风气；（二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度。
第二章 人力资源战略与规划
（1）企业经营战略：企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间内发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想，战略目标，战略重点和战略步骤等。
（2）企业经营战略三个层次：总体战略，事业战略，职能战略。
（3）企业经营战略的类型：①企业基本竞争战略：成本领先，产品差别化，市场焦点；②企业发展战略：成长战略（集中式，纵向整合式，多元化），维持战略，收缩战略（转向，转移，破产，移交），重组战略（兼并，联合，收购）；③企业文化战略：
（4）人力资源战略：为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段，属于职能战略，用于支持企业总体战略和事业战略。 （5）康乃尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略，投资战略，参与战略。 （6）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类依照变革程度和管理方式：家长式人力资源战略，发展式人力资源战略，任务式人力资源战略，转型式人力资源战略。 （7）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合：
（8）人力资源战略与企业发展战略的配合分析：（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合；（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合；（三）多
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元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。
（9）人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
（10）做人力资源规划前的战略性决定：预警式或反应式规划；狭窄的或广泛的规划；非正式的或正式的规划；与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合；灵活性或不具灵活性规划。
（11）人力资源规划的目标：防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间，地点有适当数量具有必备技能的员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。
（12）人力资源规划的程序：收集人力资源规划所需的信息；预测人员需要；清查和记录内部人力资源情况；确定招聘需要；与其他规划协调；评估人力资源规划。
（13）人力资源规划过程：（一）人力资源需求预测。①主观判断法（经验推断法，团体预测法）②定量分子预测法（工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法）；（二）人力资源供给预测。①外部人力资源的供给预测；②内部人力资源的供给预测；③人力资源供给预测方法（人员替代法，马尔可夫分析法）；④人力损耗的估算（人力损耗曲线，离职率=在某一期间离职的人数/在该期间的累计在册人数，人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的人数，留任率，服务期间分析）；⑤人力资源的合理利用（员工年龄分布，缺勤分析，员工的职业发展，裁员）；（三）平衡人力资源供需的考虑；（四）人力资源规划方案制定；（五）人力资源规划的控制和评估。
（14）平衡人力资源供求的措施：（一）求过于供的情况。①改变员工使用率；②使用不同类别的员工去达到企业的目标；③改变企业目标（二）供过于求的情况。①计算不同时段出现人力过剩的成本；②考虑不同的减员方法和减员成本；③改变员工使用率，计算出重新训练，重新调配等的成本；④改变企业目标的可能性。 （15）人力资源方案的制定步骤：确定人力资源规划方案的目标；确定人力资源规划方案的战略；工作计划的定案；人力资源规划方案的预算编制。 （16）人力资源规划评估内容：实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；工作计划预算与实际活动成本的比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。
第三章 职务分析与职务描述
（1）职务分析：全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。
（2）职务分析对工作调查研究6个方面,即5W1H：工作内容（what），责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，为何要这样做(why)。
（3）职务分析意义：①使整个企业有明确的责任和工作范围；②招聘，选拔，使用所需人员；③制定职工培训，发展规划；④设计出合理的工资，奖酬，福利政策制度；⑤制定考核标准，正确开展绩效评估工作；⑥设计，制定企业的组织结构；⑦制定企业人力资源规划。 （4）职务分析基本术语：①工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；②工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；③工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务；④职位（工作岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任；⑤职务：一组重要责任相似或相同的职位；⑥职位分类：将所有的工作岗位，按其业务性质
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分为若干职组，职系（从横向上讲），然后按职责的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等（从纵向上讲），给每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系：工作性质相同，责任轻重和困难程度不同。职组（职群）：工作性质相似的若干职系总和而成。职级：将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。⑦职权；⑧职业；
⑨工作族（工作类型）：两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。 （5）职务分析所需资料：企业背景资料；工作活动；工作行为；工作设备；有形和无形物质；绩效标准；工作条件；人员条件。
（6）职务分析的战略性决定：明确职务分析的目的；界定职务分析的范围；选择进行职务分析的人；确定职务分析的时间。
（7）职务分析的方法：①访谈法；②观察法；③问卷调查法；④功能性职务分析法（FJA）；⑤资料分析法；⑥关键事件记录法；⑦实验法；⑧工作秩序分析法，一般用于非管理工作的描述；⑨工作日记法。
（8）访谈法内容：工作目标，工作内容，工作的性质和范围，所负责任，所需知识与技能。 （9）调查问卷法：①职位分析问卷（PAQ）（包括194个工作元素，分为6各类别：资料投入，用脑过程，工作产出，与他人关系，工作范畴，其他工作特征）；②管理职位描述问卷（MPDQ）适用于不同组织内管理层次以上的职位分析，受工作及工作技术的限制，灵活性较差，耗时长；（13个维度：产品，市场，财务计划与战略计划；与组织其他部门的协调；内部业务的控制；产品和服务责任；公共关系与客户关系；高层次的咨询指导；行动的自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；广泛的人事责任）；③综合性职务分析问卷。
（10）功能性职务分析法（FJA）的职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析，工作特点包括工作责任，工作的种类及材料，产品，知识范畴三大类。 （11）资料分析法：为降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，以便对每个工作的任务，责任，权力，工作负荷，任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 （12）关键事件记录法：①要求：管理人员，员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件；②关键事件记录方面：（导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果）③在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。
（13）实验法：主试者控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。分为实验室实验法和现场实验法。
（14）实验法的运用规则：①尽可能获得被试者的配合；②严格控制各种变量；③设计要严密；④变量变化要符合实际情况；⑤不能伤害被试者。
（15）工作日记法：任职人员记录下自己每天活动的内容和方法。
（16）职务分析基本阶段（程序）：①准备阶段（了解情况，确定样本，建立关系及组成工作小组）；②调查阶段（对整个工作过程，工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查）；③分析阶段（对有关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入全面的总结分析）；④完成阶段（前三个阶段的工作都是以此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据职务分析规范和信息编制“职位描述书”）。它们相互联系，相互影响。 （17）职务描述书编写的过程中并无固定的模式，需根据职务分析的特点，目的与要求具体确定编写的条目。
（18）职务描述书一般有以下内容：①职务概要；②责任范围及工作要求；③机器，设备及工具；④工作条件与环境；⑤任职资格。
（19）清晰的职务描述书的特点：①清晰；②具体；③简短扼要。
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第四章 员工招聘与甄选
（1）员工招聘：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。 （2）员工招聘的意义：①招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作（员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况，工作充裕时员工流动比率就高，工作稀缺时员工流动比率就低）；②有效的招聘工作对企业意义重大；③招聘是一项复杂的工作（人员招聘的重置成本高，如果盲目招聘则员工队伍的素质无法保证）。
（3）员工招聘的策略性决定：①是“制造”还是“购买”员工；②进行内部招聘还是向外招聘；③招聘和甄选作业的财务预算；④招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；⑤产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落；⑥外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？是否会引起两种人员的矛盾与冲突？
（4）员工招聘的原因：①新公司的成立；②调整不合理的员工队伍；③现有职位因种种原因发生空缺；④公司业务扩大；⑤为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才。
（5）员工招聘的要求：①符合国家的有关法律规定（坚持平等就业，相互选择，公平竞争，禁止未成年人就业，照顾特殊人群，先培训后就业，不得歧视妇女）；②确保录用人员的质量；③努力降低招聘的成本，提高招聘的工作效率（招聘成本：招聘时所花的招聘成本，重置成本，机会成本）；④公平原则。
（6）员工招聘的程序：①制定招聘计划；②发布招聘信息；③应聘者资格审查；④测评与甄选；⑤录用决策；⑥招聘评估。
（7）员工招聘工作责任的划分：员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。
（8）招聘计划：人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需要招聘的职位，人员数量，资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。
（9）招聘计划编制的两个基础：人力资源规划和职务分析。
（10）员工招聘需求：根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请确定的。
（11）制定招聘活动的执行方案（根据招聘需求制定的具体行动计划）：①招聘小组的人员和具体分工；②招聘信息发布的时间，方式，渠道与范围；③招聘对象的来源于范围；④招聘方法；⑤招聘测试的实施部门；⑥招聘预算；⑦招聘结束时间与新员工到位时间；⑧招聘评估的内容和指标。
（12）招聘收益：经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量大，招聘收益就大；反之，招聘收益就小。
（13）应聘者申请合资格审查包括：①求职申请表的设计（求职申请表的内容：个人情况，工作经历，教育与培训，生活及个人健康情况，其他）；②申请资格的确定（企业对应聘者的最低要求，策略有两种：申请资格确定的较高/低，其成本分别高/低）；③资格审查（根据申请资格标准对应聘者的求职申请表进行审查，也称为初选或初审）。
（14）测评与甄选：对初审合格的应聘者进行面试，笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。 （15）进行人员测评和人员分析时应注意：①对能力的分析；②对职业道德和高尚品格的分析；③对特长和潜力的分析；④对个人的社会资源的分析；⑤对成长背景的分析；⑥面试中的现场表现。
（16）测评与甄选是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步，因而其难度也最大。 （17）录用决策包括：发出录取通知，签订劳动合同以及试用期的管理。
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