（16）常用考绩技术：①排序法（简单排序法，交替排序法，范例对比法，强制正态分布法，逐一配对比较法）；②考核清单法；③量表考绩法；④强制选择法；⑤关键事件法；⑥评语法；⑦行为锚定评分法（BARS）；⑧目标确定法；⑨直接指标法。 （17）绩效考评的实施：①考绩的执行者；②考绩时间；③考绩的信度和效度；④考绩面谈。 （18）考绩的执行者：①直接上级；②同级同事；③被考评者本人；④直接下属；⑤外界考绩专家或顾问；⑥计算机系统考评；⑦360度绩效考评。
（19）信度：考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考核所测评的结果应相同）。
（20）效度：考绩所获信息与待评测的真正工作绩效间的相关程度。
（21）影响考绩的因素：①考评者的判断；②与被考评者的关系；③绩效标准与方法；④组织条件。
（22）考绩面谈的几点诀窍：①对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上；②谈具体，避一般；③不仅找出缺陷，更要诊断出原因；④保持双向沟通；⑤落实行动计划。 （23）绩效考核与绩效管理的区别：
（24）绩效管理的过程（PDSF）：①绩效计划的制定（plan）；②绩效计划的实施与执行（Do）；③绩效考评（see）；④绩效反馈（feedback）。
（25）彼得.德鲁克认为：并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，企业的使命和任务，必须转化为目标。
（26）目标管理就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
（27）关键绩效指标（KPI）：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发，分析，提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。
（28）关键绩效指标遵循SMART原则：①具体的（specific）；②可测量的（measurable）；③可实现的（attainable）；④现实的（realistic）；⑤有时限的（time-bounded）。 （29）平衡记分卡：从财务，顾客，内部流程，学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡，数量与质量的平衡，结果与动机的平衡，短期目标与长期目标的平衡。
第七章 员工激励原理与实践
（1）激励：激发人的行为动机，就是激发士气，鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。 （2）人力资源管理的基本目的：吸引，保留，激励与开发企业的人力资源。
（3）需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。需要是行为的出发点。 （4）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。
（5）需要的分类：①外在性需要（不能从工作活动本身求的满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制组织，领导与同事手中，因而工作是手段性的，如金钱和表扬）；②内在性需要（满足是通过工作活动的体验才能实现，如领会工作活动中的趣味及任务完成时的成就感）。
（6）外在需要的进一步分类：①物质性需要（工资，奖金，福利）；②社会-情感性需要（上
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级和同事给予的信任，尊重，关怀，友谊，表扬）。
（7）内在性需要的分类：①过程导向的内在性需要；②结果导向的内在性需要。 （8）行为周期的基本模型：
外界刺激需要（心理失衡）动机目标导向行为目标实现行为满意感不满意 （9）需要的测量：①工作描述指标问卷（直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受）；②波特量表（调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度）。 （10）工作满意感与绩效的不同组合说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂得多因现象，不能把它简单化。
（11）满意感与绩效间的关系的三种假设：①满意感在前是因，绩效在后是果；②绩效是因，满意感是果；③满意感与绩效间不存在直接地因果关系。三种假设说明：满意感能激励人从而产生高绩效的观念是不确切的。 （12）满意感，缺勤与离职的关系：薪酬能左右满意感，而满意感直接影响缺勤率与离职率。 （13）缺勤：除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。缺勤反映了对工作冷淡的脱离性行为，因此，是员工不满的征兆。 （14）离职的类型分主动离职和被动离职。
（15）对离职的认识：①离职确有其消极面；②任何市场经济中，离职不但是不可避免的自然现象，而且有一些积极方面：能搞活经济与人力市场，引进公平竞争机制，企业经常换血，吐故纳新，会带来新信息，新观念。
（16）影响离职的因素：①环境性因素；②组织性因素；③个人性因素。
（17）马斯洛的需要分类：①生理需要；②安全需要；③社交需要；④荣誉需要；⑤自我实现需要。
（18）阿德弗的需要分类：生存，关系与成长。麦克里兰的需要分类：成就，情谊与权力。 （19）激励过程的三个环节：①以需要为基础的激励动力；②努力所产生的一定绩效；③奖励，是激励所指向的目标。
（20）弗隆的决定激励强度的三个变量：①期望值E（能达到所期望的绩效水平的主观概率）；②工具值I（达到期望的绩效水准后，能够获得所需奖酬的主观概率）；③奖酬效价V。
（21）弗隆模型：M = E
?Ii?1niVi M为激励强度。
（22）洛克发现，目标本身具有激励性，目标越明确具体，完成期限规定的越明确，目标设置时下级参与程度越高，其激励度也就越大。 （23）哈克曼找出的具有激励作用的工作特性：①工作所需技能的多样性；②工作的整体性；③任务的重要性；④工作的自主权；⑤工作反馈。
（24）工作再设计的具体措施：①工作轮换；②工作扩大化；③工作丰富化；④实行弹性工作时间与弹性工作地点；⑤组织各类专业工作委员会；⑥自制小组；⑦QC小组；⑧扩大反馈渠道等。
（25）实施工作再设计的条件：①应使员工的基本生活需要得到了合理的满足；
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②员工应受过适当教育，具有较高的自我成长需要；③员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。
（26）分配公平感的特点：①相对性；②主观性；③不对称性；④扩散性。 （27）亚当斯模型：
OpOr=IpIr p表示当事者，R表示参照对象。
（28）亚当斯公式中变量含义：O是当事者认为值的计较的任何事物，是很主观的；I把个人曾付出的努力当做贡献而不管实际效果如何。
（29）公平感恢复的手段：①设法增加自己所获得报酬，或增大对方的贡献，或减少自己的贡献；②从心理上调整对这些变量的认识；③改变参照对象，求得“比上不足，比下有余”④退出比较，辞职另谋高就。
（30）公平标准和分配原则：①贡献律（每人所获报酬正比于其所作贡献）；②平均律（每人所获的绝对数量均等，不问绩效）；③需要律（按需分配，不问贡献大小）；④市场供求律（按劳动力市场供求形成的市场价格来决定员工的报酬）；⑤资历律（按员工资历来决定员工的报酬）；⑥工作条件律（按员工的工作条件来决定其报酬）；⑦风险律（按员工在承担某项工作职务时可能面临的风险大小来决定其报酬）；⑧代价律（按员工在承担某项工作职务时所付出的额外的代价来决定其报酬）；⑨投资回报律（按人们对企业的投资来决定其报酬）；⑩机遇律（按员工的机遇来决定其报酬）。 （31）根据公平标准和分配原则得出结论：①在现实生活中，并不存在什么唯一的，普遍的，绝对的，科学的，客观的公平标准和分配原则；②企业在设计薪酬制度和分配方案时，很少采用单一的公平标准和分配原则，常常是采取多种公平标准综合运用，或者以一种公平标准为主，同时辅以其他多种公平标准。
（32）心理契约：非正式的，无需签字的，非书面的无法律效力的契约，违约时便给双方关系带来消极的影响，严重时会导致交往中断和关系破裂。心理契约的内容是交往双方间彼此所抱有的一系列的未曾明确表述出来，需要依靠双方去揣测推断对方的心理的期望。
（33）艾奇奥尼矩阵模型：
（34）组织承诺：员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的，全面的，自觉的工作积极性。 （35）组织承诺的产生：组织对员工需要的满足并提供保护，员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。
（36）高组织承诺的三类行为：①大量的利组织的行为；②组织价值观的内在化；③对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。
（37）员工组织承诺的本质：主要是一种态度，对组织以喜爱，依恋，亲近，奉献等方式做出一定反应的心里取向。
（38）员工组织承诺影响因素：①个人因素；②组织因素；③环境因素。
（39）波特-劳勒的两方面重要补充：①增加了反馈回路；②填补了四种影响因素（能力与素质，工作条件，角色感知，对奖酬公正性的感知）。
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（40）角色感知：工作者对上级意图与期望的正确领会，因为绩效的好坏是由上级来评价的。 （41）斯金纳对员工行为改造与强化的主要观点：①人的行为不外乎两类行为：应答行为与操作行为；②改造行为的四种强化手段（正强化，消退，惩罚，负强化）；③四种强化手段的优缺点；④强化时间表；⑤强化的误用。 （42）四种强化手段的优缺点：①正强化的优点：效果快且明显，能有效鼓动员工的积极性，缺点：花费高，一旦停止会伤害行为者的积极性；②消退的优点：对于减少不好的行为来说效果较好且快，缺点：没有指明行为者应该去争取的好的行为，单独使用不太好，应与正强化配合使用；③惩罚的优点：立即减少不良行为，缺点：没有指明行为者应该争取的优良行为是什么，惩罚一旦停止，不良行为又会冒头，产生副作用；④负强化 优点：指明了什么是好的行为。
（43）强化时间表：①连续强化；②部分强化（固定间歇强化，变动间歇强化，固定比率强化，变动比率强化）。
（44）强化的误用：①片面性强化；②繁琐性强化；③偏重外在性强化；④缺乏稳定性；⑤缺乏相倚性；⑥强化不及时。
第八章 薪酬设计与管理
（1）报酬：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。 （2）内在报酬：针对员工由工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策，有趣的工作，挑战性的任务，多样化的活动，个人成长的机会，工作自主权。
（3）外在报酬：组织或由他人所给予的各种类型的报酬，包括直接薪酬，间接薪酬，非财务性报酬三类。
（4）薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。
（5）可变薪酬分为：①绩效工资：对过去工作行为和已取得成就的认可，常常与员工的绩效考评结果挂钩；②激励工资：针对的是员工未来的业绩，通过支付工资的方式影响员工将来的行为。
（6）福利：是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而更多的是以实物或服务的形式支付。
（7）福利分类：①全员福利；②特种福利；③特困补助。
（8）对健全合理的薪酬制度的要求：①公平性（外部，内部与个人的公平性）；②竞争性（在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力）；③激励性；④经济性；⑤合法性。 （9）影响薪酬设计的主要因素包括外在因素和内在因素。 （10）影响薪酬设计的外在因素：①劳动力市场的供需关系与竞争状况；②地区及行业的特点与惯例；③当地生活水平；④国家的有关法令和法规。 （11）影响薪酬设计的内在因素：①企业的业务性质与内容；②公司的经营状况与财政实力；③公司的管理哲学和企业文化。
（12）工资制度合理设置的基本过程：①企业付酬原则与策略的拟定；②岗位设计与职务分析；③职务评价；④工资结构设计；⑤外界工资状况调查；⑥工资分级和定薪；⑦工资制度的执行，控制与调整。
（13）职务评价的方法：①等级评定法；②套级法；③因素比较法；④点数法（评分法）。 （14）工资结构线：是二维的，绘制在以职务评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。工资结构线多呈直线或折线。 （15）工资结构线设计的用途：①开发出企业的工资系统；②用来检查已有工资制度的合理
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性；③根据市场状况调整企业工资结构。
（16）工资范围确定的因素：①工资等级数的多少；②相邻等级工资范围得重叠程度。 （17）工资的调整类型：①奖励性调整；②生活指数调整；③效益调整；④工龄调整。 （18）奖励：也称作可变薪酬，这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。
（19）奖励性可变薪酬的三种类型：①现金利润分享；②收益分享；③目标分享。 （20）个人奖励制度：根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金的金额。 （21）个人层面的奖励制度：①计件制；②计效制；③佣金制。 （22）计件制分为：①简单计件制；②梅里克多级计件制（80,100 10%）；③泰勒的差别计件制（100,50%）。
（23）计效制分为：①标准工时制；②哈尔西50-50奖金制；③罗恩制。
（24）佣金制常用于销售行业，分为：①单纯佣金制；②混合佣金制；③超额佣金制。 （25）团队层面奖励计划：
以节约成本为基础的收：斯坎伦计划益分享计划拉克计划以分享利润为基础的利现金现付制递延式滚存制现付与递延：润分享计划结合制
（26）企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励。
团队奖励计划（27）利润分享：旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。 （28）股权激励：多用于对公司高级管理层的长期激励，其出发点是要使受激励的人和企业形成一个利益共同体，减少股份公司的代理成本，并聚集一批优秀人才，实现企业的持续，快速，稳定发展。
（29）股权激励的形式：①限制性股票；②股票期权；③虚拟股票或股票增值权；④延期支付计划；⑤业绩股票；⑥员工持股计划。 （30）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题：①奖励福利化；②奖励平均化；③奖励工资化；④奖励职务化；⑤奖励人情化。
（31）员工福利制度：是企业内所有的间接薪酬，包括带薪休假，员工保险，员工服务，教育津贴和房屋贷款。
（32）建立福利制度的策略性考虑：①费用的分摊比例；②适用范围；③灵活性。
（33）福利制度设计的因素：①外在因素（劳动力市场的标准，政府法规，工会咨询）；②内在因素（企业竞争策略，企业文化，员工的需要）。
（34）薪酬制度的新发展：①宽带薪酬；②薪点工资制；③谈判工资制；④能力薪酬体系；⑤利润分享；⑥收益分享计划；⑦股权激励计划；⑧自助式整体薪酬体系。 （35）宽带薪酬：对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级一级相应的较宽的薪酬变动范围。 （36）宽带薪酬的潜在假设：出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，高技能的工人技师的贡献可能高于车间主任。 （37）宽带薪酬的特征：①支持扁平型组织结构；②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；③有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长和开发；④支持团队文化；⑤有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效；⑥宽带薪酬的缺陷（增加薪酬费用，减弱激励功能，缺乏涨幅或降幅具体的标准，晋升机会更少）。 （38）选择宽带薪酬模式的注意事项：①人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市
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