（18）试用期：用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互了解，选择而约定的不超过6个月的考察期。
（19）试用期期限根据劳动合同期限的长短确定。
（20）以完成一定工作任务为期限的劳动合同，合同期限不满三个月的劳动合同，非全日制劳动合同，不得约定试用期。 （21）相关规定：①同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；②用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为；③试用期应包括在劳动合同期限内；④试用期间用人单位不能随意解雇员工；⑤用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款，劳动者在试用期内可以随时通知用人单位解除劳动合同；⑥试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用。
（22）员工招聘渠道：直接申请，员工推荐，广告，教育训练机构，政府职业辅导机构，私人职业介绍机构，人才公司，职业协会，工会，网络招聘，校园招聘，内部招聘。 （23）两种招聘来源的比较：
（24）内部招聘的最重要方式是竞聘上岗。
（25）外部招聘的渠道：①广告招聘；②人员推荐（熟悉，情面，裙带关系）；③校园招聘应届毕业生；④职业介绍机构；⑤招聘会；⑥网络招聘。 （26）企业招聘员工的甄选方法：面试法和测评法。
（27）面试程序：①面试前的准备阶段；②面试的开始阶段；③正式面试阶段；④面试的结束阶段。
（28）面试的类型：①（从面试的问题结构来分类）结构式面试，非结构式面试，混合式面试；②（从面试所达到的效果来分类）初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解的过程），诊断面试（经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试）；③（从参与面试的人员来分类）个别面试，小组面试，集体面试；④（从面试的组织形式来分类）压力面试，DB面试（行为描述面试：了解应聘者过去的工作经历，了解他对特定行为所采取的行为模式），能力面试（主考官需要寻找STAR，即情景，任务，行动，结果）。 （29）面试需遵守的法则：①利用正规的工作分析决定工作的要求；②注意应聘者是否拥有与工作相关的知识，技术，能力和有关特性；③利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；④在轻松的环境下进行面谈；⑤根据每个应征者的工作知识，技术和能力，评估应征者的工作绩效。
（30）影响面试有效性的因素：①面试结构；②聘用压力；③工作资料；④对比效果；⑤预早决定；⑥理想人选；⑦负面资料；⑧性别差异；⑨资料数量。
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（31）提高面试有效性的守则：①设定面试的目的和范畴；②建立和维持友善气氛；③主动和细心聆听；④留意身体语言；坦诚回应；⑤提有效问题；把客观和推断分开；⑥避免偏见和定型的失误；⑦避免容貌效应；提防晕轮效应；⑧控制面谈过程；⑨问题标准化；⑩仔细记录。
（32）面试中的提问技巧：①简单提问；②递进提问；③比较式提问；④举例提问；⑤客观评价提问。
（33）现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。 （34）人才测评中心：一种测评人才的活动，方法，技术和程序。
（35）测评法的功能：①用于招聘，在一批申请者中有选择的招聘合格的人；②用于早期鉴别有潜能的人才，也就是发掘有希望的好苗子；③合理的职务委派，较适于物色担任总体管理而非职能专业岗位的人选；④向被评估者反馈考评结果及被评估者自我评估与相互评估，使他们能认识自身不足，明确努力方向。
（36）测评的一般程序：①明确测评目的；②测评维度的选择与测定；③测评活动形式的选择，设计和安排。
（37）个性特征分类：①（以品质为基础）感情的稳定性，感情的倾向性；②（以个人的动机为基础）成就动机，情谊动机，权力动机；③（以认知风格为基础）在收集信息方面：感觉型和直觉型；在处理信息方面：感情型和思维型；从而形成了四中典型的认知风格：感觉-感情型，感觉-思维型，直觉-感情型，直觉-思维型；④（以职业风格为基础）工匠型，斗士型，企业人，赛手型。
（38）个性测评主要有两类：自陈式测评（卡特尔16中个性特征问卷）和投射测评（①罗夏赫墨迹测评；②主题统觉测评；③句子完成式量表；④笔迹学测评）。
（39）心理素质和潜质测评：价值测评，职业兴趣测评，智商和情商测评，需要测评，自信度测评，态度测评。
（40）情商的5方面内容：自我意识，控制情绪，自我激励，认知他人的情绪，人际交往技巧。
（41）能力测评用于对应聘人员的职业能力，工作技能和工作情景模拟的测评。 （42）职业能力倾向性测评：有效的测量人的某种潜能，从而可以预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。
（43）职业能力倾向测试内容包括：普通能力倾向测评，特殊职业能力测评，心理运动机能测评。
（44）知识技能测评包括：工作技能测评和专业知识测评。
（45）工作情景模拟测评方法：①公文处理模拟法；②无领导小组讨论法；③企业决策模拟竞赛法；④访谈法；⑤角色扮演法；⑥即席发言法；⑦案例分析法。 （46）招聘评估包括：招聘结果的成效评估，招聘方法的成效评估。
（47）招聘结果的成效评估：①成本效益评估（招聘成本，成本效用，招聘收益-成本比）；②录用人员数量评估（录用比，招聘完成比，应聘比）；③录用人员质量评估。 （48）招聘方法的成效评估：效度评估和信度评估。
（49）效度：实际结果与预计结果的符合程度。效度分为：①预测效度；②同测效度；③内容效度。
（50）信度：系列测评所得结果的稳定性与一致性的高低。分：重测信度，对等信度，分半信度。
第五章 员工培训与发展
（1）员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识，技术和工作态度方面有所改进，
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达到企业的工作要求，培训强调即时成效。
（2）发展：增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
（3）员工培训和发展的作用：①提高工作绩效；②提高满足感和安全水平；③建立优秀的企业文化和形象。
（4）员工培训和发展的原则：①学以致用；②专业知识技能和企业文化并重；③全员培训和重点提高相结合；④严格考核和择优奖励。
（5）员工培训和发展的目的：育道德，建观点，传知识，培能力。
（6）企业的经营管理实践的两个重要特征：①强烈的应用导向性，即实用性；②多元性，复杂性与动态性。
（7）企业培训员工的三类知识：基础知识，专业知识，背景性的广度知识。
（8）员工独立解决问题的能力的7个环节：①发现问题；②主次分清；③诊断原因；④拟定对策；⑤比较权衡；⑥作出决策；⑦贯彻执行。 （9)培训中的两种学习方式：①代理性学习（学习到别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验，阅历和结论）；②亲验性学习（学习者通过自己亲身的，直接的经验来学习，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能）。 （10）三维学习立体方法：①交往；②实践；③自主。
（11）企业培训中的具体方法：①案例分析法；②亲验式练习法。
（12）案例分析法中的相关概念：①案例：用一定视听媒介，如文字，录音，录像等，所描述的是客观存在的真实情景；②案例特征：内容真实，案例中应包含管理问题，案例中应有尚待解决的问题；③案例教学功能：自己探索怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考问题和分析问题的逻辑方法，学会如何独立的解决问题，作出决策；④案例的两大类：描述评价型，分析决策型；⑤案例研讨课的三阶段：个人学习，小组讨论，全班的课堂讨论。
（13）亲验式练习法包括：①结构性练习（事先安排和设计有十分明确而系统的程序，活动是按部就班进行的，总是为某种明确的既定教学或培训目的服务的）；②角色扮演（先设定某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后，进入角色，自发的即兴进行表演）；③心理自我测试（利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷，让学员各自填写，来测量自己的行为，心理）。
（14）教学原则：①设定目标；②反复操练；③回应和强化；④学习的激励。
（15）人力资源培训模型六个环节：需要确定，目标设置，方案拟定，活动进行，转移效果，总结评价。
（16）确认培训需要的程序：①确认工作行为或绩效差异的存在（实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异）；②培训需要分析（组织分析，工作分析，个人分析）；③确认培训是否为最好的方法。
（17）培训目标的类别：①技能培养；②传授知识；③转变态度；④工作表现；⑤绩效目标。 （18）培训方案的制定的实质就是培训目标的具体化。全局性培训计划是某一期间组织的整体培训发展计划，通常是指导性的；培训实施计划指某次具体的培训行动计划，是执行性的。 （19）制定培训方案最关键的因素是：企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。 （20）培训方案的内容：培训目标，培训项目，培训对象，培训机构和培训讲师，培训内容，培训教材和参考书，培训方式，培训设施，培训后勤保障，培训地点和时间，培训效果评估方案，培训的费用预算。
（21）培训方式有：①正式培训/脱产培训；②非正式培训/在岗培训。
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（22）培训机构的选择与企业的规模和结构关系很大：①企业自己培训（大型企业）；②企校合作；③专业培训机构（培训项目有操作技能培训，知识和新理念培训）。
（23）培训活动的实施工作包括：①培训的准备工作（编制培训日程表，确定培训师，落实培训所需资源，发放培训通知）；②培训的实施和控制。
（24）产生培训转移效果的技巧：公开演说，财务管理，员工管理，面谈，培训，书写技巧。 （25）提高培训和发展的转移效果应注意的因素：①理论；②示范；③操练或模拟；④实际应用机会和回应；⑤持续应用加上专人指导。
（26）评价企业培训和发展成果的三方面：①参与者评估（培训内容，培训者的传授能力，培训方法，学习能力）；②培训目标达成情况评估（标准，方法，时间）；③培训效果的评估。
（27）胜任力：也称胜任特征，胜任素质，是个体所具备的，能够以之在某个领域或某些具体位置上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。
（28）胜任力的冰山模型：冰山以上部分包括知识和技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言页比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分包括价值观，自我定位，驱动力人格特质等，是人内在的，难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（29）胜任力模型：用一系列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识，技巧，品质和工作能力。 （30）胜任力模型建立流程：确定绩效标准→确定出一组标准样本→收集数据→分析数据→建立模型→验证模型。
（31）胜任力模型在员工培训与发展中的应用：①帮助明确员工的培训需求；②企业可以通过人力资源的培训发展体系促进员工学习，达到提升胜任力的目的；③胜任力模型可指引员工与公司一同发展。
（32）员工入职导向活动的意义：①对新员工指引方向，使之对新的工作环境，条件，人际关系，应尽职责，工作内容，规章制度，组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效；②对培养员工的组织归属感意义更为长远重大。
（33）员工入职导向活动的两个阶段：岗前教育阶段，岗上早期导向阶段。
（34）员工入职导向活动的内容：①使新员工感受到受尊重；②对组织与工作的介绍；③发展前途与成功机会的介绍。
（35）职业生涯：指与工作或职业相关的整个人生历程。包括职业兴趣的培养，职业能力的获得，职业的选择，职业的调整，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程。 （36）职业生涯管理是个人和组织共同努力或相互作用的结果。以组织为中心的职业生涯管理注重职务本身，以个人为中心的职业生涯管理侧重于个人的职业生涯而非组织的需要。 （37）职业生涯管理：建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。
（38）职业生涯管理的责任划分：①员工（主动获取自身优缺点信息，增强自我认识，明确自己在职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解组织内部发展机会，积极参与组织的职业生涯管理计划）；②人力资源部门（设计组织的职业生涯管理系统，帮助对员工的技能，职业个性，工作动机，职业价值观等进行评估，为各部门执行组织的职业生涯管理计划提供辅助，直接为员工提供职业发展方面的咨询建议）；③主管部门（明确工作要求，评价工作绩效，为员工提供职业发展方面的建议，并与员工共同制定职业生涯计划）。 （39）员工职业发展的主要活动：①组织方面的活动（也称员工职业发展管理，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度的调动员工的积极性，包括人力资
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源规划，指导与考评，培训与开发，奖励措施）；②个人方面的活动（也称个人职业发展规划，包含一系列职业生涯中重大转折性的选择）。
（40）组织中个人发展的类型：①专业技术型（工程，财会，生产，人事，法律等职能性的专业方向）；②行政管理型（把管理这个职业本身视为自己的目标）。
（41）组织中职业发展道路的运动方向：横向（跨职能）和纵向（跨职级）。
（42）薛恩的三维组织系统模型表现这三种运动及其相互关系。中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能，径向表示核心度。
（43）舒伯和波恩认为，职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成。职业发展阶段：①探索期；②现实测试期；③试验期；④立业期；⑤守业期；⑥衰退期。
（44）霍兰德找出六种个人倾向：现实型，智力型，社交型，常规型，创业型，艺术型。
第六章 员工绩效考评
（1）工作绩效：员工那些经过考评的工作行为，表现及其结果。 （2）绩效的性质：多因性，多维性，动态性。
（3）进行绩效考评之前管理者应该做的策略性决定：①确定绩效考评的目的和作用；②采用正式或非正式的绩效考评程序；③采用主观或客观的方法；④绩效考评的密度；⑤进行绩效考评的人选。
（4）绩效考评的目的：①订立绩效目标的依据；②评估过往绩效，帮助改善现时绩效；③员工任用的依据；④员工调配和升降的依据；⑤评估培训和发展需要；⑥检验员工招聘和培训的效果；⑦确定薪酬的依据；⑧激励员工⑨协助决定员工职业发展规划；⑩收集管理信息。 （5）绩效考评的一般程序分为横向程序和纵向程序。
（6）绩效考评的横向程序：①是指按考绩工作的先后顺序形成的进行过程；②环节（制定考级标准，实施考绩，考绩结果的分析与评定，结果反馈与实施纠正）。
（7）绩效考评的纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序，一般为：以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下级进行考绩以及上级主管对基层管理人员进行考绩；基层考绩之后，便会上升到中层部门进行考绩，待逐级上升至公司领导层时，再由公司所属的上级机构，对公司这一最高层次进行考绩。
（8）健全有效考绩制度的要求：①全面性与完整性；②相关性与有效性；③明确性与具体性；④可操作性与精确性；⑤原则一致性与可靠性；⑥公正性与客观性；⑦民主性与透明度；⑧相对稳定的原则；⑨考评项目数量恰当原则；⑩可接受性原则。
（9）人力资源管理部门对考绩的责任：①设计，试验，改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广；②在自己部门认真执行既定考核制度以作表率；③宣传既定考绩制度的意义，目的，方法与要求；④督促，检查，帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员；⑤收集反馈信息，包括存在的问题，难处，批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；⑥根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
（10）绩效考评的内容：德，能，勤，绩。
（11）绩效考评的标准：工作业绩考评（工作数量，工作质量，工作效率），工作行为考评，工作能力考评（专业知识，理解执行能力，分析，判断，应变能力，学习能力，创新能力），工作态度（责任感，合作性，考勤概况）。
（12）考评指标权重：该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。 （13）权重的作用：突出重点目标，确定单项指标的评分值。 （14）绩效考评的基本类型：①综合评价型；②品质基础型；③行为基础型；④效果基础型。 （15）考绩技术的分类：①客观考绩法；②主观考绩法。
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