工程自评报告 战 略 品牌 商誉 品牌美誉度高 信誉度高 品牌的认知度推广不够 信誉上自我保护意差 威胁 国家宏观调控政策对房地产及固定资产投资等用电领域产生重大影响，使得电能表需求减少； 国际上美元汇率的波动也会影响中国企业的贸易机会。 全国农网、城网改造基本结束，国内市场需求进入相对稳定阶段。电力行业是全国系统性公司，具有行业垄断经营优势，其行业发展政策取向对市场供求影响很大。 国际市场上的竞争对手主要来自于各国当地企业和国内同行，如深科技、华立、宁夏宁光、江苏林洋、宁波三星、正泰集团等，我们在资金、现有生产规模等方面处于劣势。在国内，600多个电表生产厂家的恶性无序竞争对我司造成严重威胁。 机会 国际、国内市场存在的绝对需求不可估量，巨大的市场需求为公用表计行业提供了广阔的发展空间 ，而中国制造的低成本又使我们在国际市场竞争中具有优势。现阶段同时研发、生产数字化电、水、气表的企业还为数不多，尚未形成生产规模，我司将数字化公用表计的研发与生产列入公司五年发展计划，有利于在市场上形成规模优势，从而赢得商机。 而国外存在的巨大的市场需求要求我们必须扩大生产规模，把企业做大做强，从而确立市场垄断优势。 大环境 产业 竞争者 我公司产品在性价比各方面都具有一定优势。加上我公司XYZ工业园的投入使用，产业规模已在行业内进入前列；加上公司未来水、气、热、电等一体化的经营思路，已在市场竞争中占据制高点。 公司在国内市场市场占有顾客 率相对较小。国外发达国家的高中端市场还尚未开发。 发达国家和发展中国家电子式电度表均存在不同程度的需求，其中印度、孟加拉国、巴基斯坦、蒙古、土耳其、沙特阿拉伯、伊朗、马来西亚、秘鲁、意大利、法国等国家和地区对电子式电度表需求明显，而且大都把采购的目光瞄向中国。 2.1 b 战略目标 （1）目标确定
公司目标的确定主要利用了SWOT分析工具。首先通过外部环境分析，找出公
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司面临的机遇和挑战；其次进行内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的的对比剖析公司的优劣势，据此确定公司发展战略：以资本运作为组带，整合国内外技术、人才、装备资源；以自主研发为源动力，掌握核心技术，打造全球数字化公用表计制造商，亮剑世界。
锁定核心业务：自主创新做强做大业务，打造世界知名的全球数字化公用表计制造商。
2012年公司预计业务收入目标10亿元，利润总额12000万元，挤身仪器仪表行业前三。
远期目标：2020年实现主营业务收入20亿元，利润总额3亿元。 1)确定关键战略目标体系：为实现这个总体目标，我们借鉴平衡计分卡理念综合考虑各相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图2．1—5所示。 公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。关键战略目标及指标值利用平衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。指标体系涵盖了财务、顾客与市场、内部运营及学习与成长四个层面，满足了各相关方需求。
2)SWOT分析：根据SWOT分析，我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势，如图2.1-2和表2.1-3所示。
3)制定应对措施，提出公司发展目标(见图2.1-4)
4）战略目标分解：根据企业优劣势分析，对战略目标进行细化和分解，制定了未来5年的战略目标。具体战略目标分解如表2.1-5。
（2）战略调整
在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，公司及时评估环境、资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对战略进行适时调整。长期调整区间为五年，每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。短期调整分为年度评估与调整和突发情况紧急调整。（图2.1-6）
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图2．1-4所示 公司战略目标体系
表2.1-5长短期关键战略目标分解表
指标 主营业务收入/万元 利润总额/万元 应收帐款周转率 息税前利润率/% 市场占有率/% 关键客户占有率/% 顾客满意度/分 顾客忠诚度/分 新产品收入比率/% 新产品开发计划完成率/% 生产计划完成率/% 供应商管理业绩增长率/% 技改项目完成率/% 全员劳动生产率[万元/人（人/年） 员工满意度% 培训计划完成率/% 员工流失率/% 年度 2009 45000 5000 8.5 12.4 15.1 7% 90% 97% 12 92 96 3% 97% 55 92 100 9 2010 60000 7000 9 13 15.3 8% 91% 98% 12.5 93 97 3% 98% 60 93 100 9 2011 80000 9000 9.5 14 15.7 10% 92% 99% 13 94 98 5% 99% 65 95 100 8 2012 100000 12000 10 15 16.5 15% 95% 100% 13.5 95 100 8% 100% 70 96 100 7 2013 120000 15000 10.5 16 17.3 19% 97% 100% 14% 96 100 10% 100% 75 97% 100 6 工程自评报告 战 略
年度战略评估要求提交数据年度战略评估具体 方案业务经营分析报告/财务报告等其他数据信息年度战略实施情况分析年度战略评估分析调整年度战略调整预案审核审核下发下发执行图2.1-6年度评估与调整流程图
1）长期调整：每个五年规划的最后一年，由战略发展委员会组织相关部门负责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估，并对战略目标和完成值进行差异分析，由管理中心在进行SWOT分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战略进行修订，提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。
2）年度评估与调整：年度战略评估和调整分为三个步骤：一总结分析：按照战略发展委员会提出的评估要求，有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、财务报告等进行总结和分析。二提出建议及预案：管理中心根据总结分析结果对年度战略实施情况进行综合评估，根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要求提出是否需要调整的建议，提交战略发展委员会决策。如需要调整，由管理中心提出调整预案。三讨论下发：由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案进行讨论，一致通过后下发执行。
3）紧急调整：当公司经营环境发生重大变化时（如国家政策调整，公司购并等重大事项），管理中心提出紧急调整建议，就其调整的必要性进行讨论，如需要调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略发展委员会审核后下发执行。
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2.2 战略展开
公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署；通过年度业务计划完成短期战略计划的部署；采用平衡计分卡理念、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制并不断改进。
2.2 a 行动计划的制订和展开 （1）行动计划的制定和展开 1)行政计划的制订
公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作。公司的战略规划由战略发展委员会统一领导，管理中心牵头各职能部门参与制定。制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法，通过年度业务计划和全面预算工具从管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的可行性。制定和部署流程如图2.2-1所示
战略发展委员会总经理依据战略目标/发展方案职能战略审核制定规划下发职能战略规划要求战略规划草案审核下发战略规划报告年度方针目标审核下发年度业务计划分析执行审核年度业务计划（含全面预算）各部门/生产厂年度工作计划（含全面预算）科室及个人工作计划（含全面预算）全面预算KP1职能战略规划（营销、研发、人力资源、财务等）总经办行政部人力资源部成本控制各职能部门/事业部（营销公司、中心技术中心、采购部、财务部等）审核下发编制计划各职能模块年度专业计划
图2.2-1战略规划制定和部署流程图