秩序维护员与保洁人员，他们是公司的主要成员，与业主联系最直接的一个层级他们的流失频率最高，流失比率约为50%。物业服务企业本身就具有服务性质，它的员工工资较低、工作强度高、社会地位不高，受传统观念的影响，社会上很多人看不起物业管理行业从业人员，员工也因此普遍存在自卑情绪。人员的频繁流失给A公司造成了很大困扰，致使A公司的招聘广告长期的挂着。
对于员工辞职导致忠诚度降低的现象，A公司的人事管理员采取了离职员工调查问卷的方法，通过对2013年1月至3月人员流失情况的分析，可以看出造成人员流失的原因主要有以下几个方面：
（1） 薪酬福利。(一共有10人，列为第一位)
他们对公司现有的薪酬福利体系不理解或不认同。他们认为存在的缺陷有，一是，绩效考核体系不公平，受人为主观因素影响较大。二是，薪酬对外不具有竞争性。相对于同等规模的物业公司，薪酬偏低。三是，缺乏激励机制，无法调动员工积极性。他们认为，似乎做多做少都一样，天天在办公室里坐着等事做的人和天天在小区里寻找问题并解决它的人，工资每月发得都一样，“能干”的员工再好脾气也难免会有怨言。
（2）个人发展的原因。（一共有8人，列为第二位）
A公司的组织架构是，“一个萝卜一个坑”，提供的晋升机会和发展机会不大。刚刚加入公司的员工可能看重的是薪酬，但是随着时间的发展、经验的积累和个人成就的需要，就会考虑自己的前途与地位问题。“人往高处走，水往低处流”的思想使一些人为了个人发展而放弃目前的工作，人员流失到同等级或更高等级的物业公司。
（3）获得培训机会少。（一共有5人，列为第四位）
由于A公司的资金有限，为节省开支，公司很少有计划、有目的地给物业人员提供专业的培训。目前，A公司也有一定的培训，但是培训力度不够，只是不定期的对保安人员进行消防安全培训、对管理人员进行电脑和物业相关法律法规等培训，培训随意性较大，缺少专业性。员工作为实际操作者，想知道的是更多的具体处理
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工作中遇到的问题有效的方式、方法，这种培训满足不了实际工作需要。 （4）企业文化的因素。（一共有6人，列为第三位）
企业文化，是在一定的社会经济条件下企业通过经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。但是在A公司每个人都知道公司的企业文化是什么，但只有少数能真正理解企业文化的内涵，员工的纪律涣散、工作效率低下。
（5）企业的发展前景。（一共有4人。列为第五位）
A公司是房地产下属的物业公司，地产公司无项目，物业公司就没有新的项目接管。员工对公司前途不看好，认为公司迟早会陷入倒闭和破产的困境，进而缺乏保障，导致员工的安全感丧失，危机感强烈，而选择跳槽，寻找有前途有保障的企业。
三、成功企业提高员工忠诚度的策略
鉴于A公司员工忠诚度严重下滑，为了给A公司寻找提升员工忠诚度方法，特意寻找了两家成功企业资料，作为借鉴。一家是与A公司同性质的企业；另一家是在忠诚度建设方面有着直接借鉴之处。 （一） 万科物业提高员工忠诚度的策略
万科物业与A公司一样是伴随着房地产开发业务的产生而产生的。1992年1月万科成立了下属第一家物业管理公司—深圳市万科物业管理有限公司，经过十年的发展，“万科物业管理”已发展成为国内同行业中的知名品牌。在培养员工忠诚方面，有它自己的见解：
一是，信任和尊重员工，创造良好的工作环境。万科内部有这样一个观点：“先有满意的员工，后有满意的顾客。”他们每年都做员工的满意度调查，认为员工的满意度会影响员工的敬业度，而员工的敬业度又与客户的满意度之间呈正比关系。信任员工，为员工提供一个适宜的环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满意和成就感，使每一位都能获得成功。
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二是，重视培训，鼓励员工的主动性和创造性。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训，注重员工创造性的培养。通过培训，可以提高员工的工作绩效，使员工掌握正确的工作方法。通过培养创造性可以使企业永葆青春活力，实现可持续发展。
万科物业不仅培养了大批管理人才，还有大批的基层技术、专业人员。他们制定了“NP/TPP/MPP/LPP”全方位人才培养体系：涵盖从“新动力”（NP）、潜力人员(TPP)、中高级管理人员(MPP/LPP)各个层面，并辅以相匹配的培养、考核、晋升体系，创建了一支动态平衡的、具有一定规模的、稳定的后备人才梯队，同时营造一种积极、持续、互动的学习文化，以激励并最终实现员工与公司的共同可持续发展。
三是，公平的考核与激励制度，提供平等的竞争机会。“卓越职业生涯从万科开始”。万科物业鼓励员工持续超越自我、实现个人价值。在考核与激励体系上，提倡创造优良业绩、支撑企业经营绩效。设立了一年一度的“岗位英雄”评选，树立爱岗敬业的“岗位英雄”文化，持续提升员工士气，表彰在普通的岗位上兢兢业业，做出不平凡业绩的员工。通过等级考核、岗位竞聘等人才选拔和绩效评价的方式，打造了专业发展和管理提升两条发展通道。鼓励公平竞争、择优上岗、“一专多能”，倡导“能者上、庸者下、平者让”的绩效及进取文化，充分激发员工的工作积极性和发展潜能。
四是，注重团队精神建设，建立员工与上级领导沟通渠道。简单的人际关系，对万科物业团队精神的塑造起着举足轻重的作用。在万科物业，任何一位职员都不能介绍自己的亲朋好友进入这个企业，绝对避免裙带关系。在人力资源安排上，尽量避免出现小团体。万科物业的团队精神是万科人达成共同目标的保障。 在万科职员如有疑惑或认为问题未得到及时有效解决，可按顺序与分管领导逐级进行沟通，可以通过内部网络邮件等形式沟通自己的意见。通过沟通可以增进感情，使管理者知道员工的想法，激发每一个员工的工作的积极性。
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综上所述，以上四点是万科物业的重要管理理念，也就是这种企业文化成就了万科物业今天的成功。
（二）海尔集团提高员工忠诚度的策略
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔将自己的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，员工在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔集团是如何做到员工认同、主动参与的呢？
一是，员工认同的企业文化。成功的企业文化，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。海尔文化的核心是创新，目标是创中国的世界名牌，为民族争光。张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”的目标，这个目标给企业注入了一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。 在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实。
二是，营造良好的用人环境。在海尔实行“变相马为赛马”的人才机制，就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸；对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作。在海尔，人的竞争上升到精神的竞争，每个人的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，始终立于不败之地。在海尔，升迁不是梦，员工被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。
三是，即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了\海尔奖\海尔希望奖\合理化建议奖\，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。物质形式可以提高现场作业人
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员的工作责任感而精神形式则能激发员一的创造力,增强员工的自信心,激励员工不断进取,还能赢得员工对企业的忠诚。
四、公开、公平、公正的薪酬体系。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持\公开、公平、公正\的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓\员工自己能报价\。管理人员则根据目标 分解为：年度目标--月度目标--日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
海尔集团企业文化及薪酬制度，对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
四、A公司提高员工忠诚度的策略
（一）加强招聘管理，有鉴别、有选择地招聘忠诚度高的员工。
基于A公司员工忠诚度低的现状，结合成功企业的经验。笔者认为招聘是培养员工忠诚度极为重要的一个环节，怎样从众多应聘者中选出个人发展目标与企业目标趋于一致的，并愿意与企业共同发展的员工呢？我认为要把握好以下四点，才能招聘到对公司忠诚可靠的员工。
首先，测试忠诚倾向性，排除跳槽倾向大的求职者。不同的个体由于个性因素差异的存在而会呈现出不同的忠诚倾向性。一方面可以采用心理测试中的隐蔽测试法，通过人格测试来间接发现不诚信行为的倾向性。另外可以通过参考求职者申请材料上有关工作时间长短和跳槽次数等信息，辅之对跳槽原因的面试，做出对求职者忠诚倾向性的判断，并作为进一步决策的依据。
其次，向应聘者清楚地传递企业价值观和岗位职能要求。企业的招聘者要真实清楚地传递企业的价值观，使应聘者有充裕的时间考虑自己与企业的契合程度，做
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