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北电网络公司的考核体系 【案例】
北电网络公司的考核体系
1、考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管制定当年最主要的工作目标。以前北电是每年制定一次目标，现在随着发展的速度变快和市场的变化加剧，北电网络对员工的考核转变为随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了与自己的老板制定目标外，还有可能与其他部门一起合作开发项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是由一个人决定的，也不是一个方面能反映的，而是由很多方面的反馈决定的。
除了自己的主管外，还有同事和下属对你进行评价，这就是360度考核。因为对员工行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工对评估获得非常积极的认识。
2、评估的作用
评估具有两种功能，一方面是考察员工以前的工作表现和业绩，反映其个人能力；另一方面是通过评估过程看该员工以后的发展。通过评估发现员工的潜能，员工有可能被发展为下一代的领导，北电网络公司许多不同级别的领导层正是在评估中发现的。
3、素质评估
北电网络评估的整个过程通常要用两个月时间，大家都非常认真地对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然与员工的薪水挂钩，但是评估只是决定工资的一个方面。员工的工资一方面要考虑个人对公司的贡献，另一方面也要考虑整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵与朗讯公司的非常相似。可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以了解到北电网络对员工的行为和目标的要求。
4、移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，要留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，因此薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。?我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。?北电网络称主管为?People Manager?，主管有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理都应该去理解员工的内心需求，找到能够激励他们的因素。例如有些员工比较注重家庭，经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，尽量少给他安排出差的工作。在北电有一套制度叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，使他对现有的工作具有足够的了解。在征询员工意见的前提下，通常员工工作两年就会有轮岗的机会。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出，人力资源部会在其他部门为他寻找机会，有时候其他部门也会将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意向，可以通过面试交流，如果双方达成一致意见，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上提出了一些基本要求，例如轮岗的员工必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。公司不可能让一个员工在一个职位上做到退休。我们希望留住人才，因为我们聘请的人员都是很优秀的，公司会为他们提供职业发展空间。
5、消除级别的妙处
北电网络公司是一家有100多年历史的电信公司，按照常理北电应该非常官僚、人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
6、领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这种考虑包括该员工的一贯表现以及他的潜能。北电网络认为一名管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是一个重要的方面；三是去带动影响别人的能力，每个经理人都要有发展别人的能力，这是领导者的基本素质；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，公司可能会对员工有两年高绩效的要求，这种高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位后一定能取得成功，所以对待人选还要进行高层评估，即公司更高级别的经理们会
聚在一起和他们交流，考察该员工各方面的情况。
博能基于目标管理的考核体系 【案例】
博能基于目标管理的考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的mbo（management by ，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的mbo评估是整个考核的基础。
博能的绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能在考核形式上有一个很正规的?三联单?式的mbo计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。mbo的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果mbo所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施mbo考核制度已经4年了，并一直在不断完善中。1999年度的mbo计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要与直接经理沟通，因为他的直接经理了解他的具体情况，但是其他人或人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月mbo表中所列每个项目的完成情况都进行一个小结，附在其mbo计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么工作，完成情况如何，而不只是得到一个抽象的分数；同时也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原来在人力资源部，全体员工的mbo计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个mbo档案，存放其每月的mbo计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。
据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家e-consulting网站。于先生说：?正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合mbo这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。?
mbo的思想是该公司现任总裁张伟嘉先生在1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在dec、ssa等美国企业从事过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说：每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能是大家反复提到的，但是并没有一套方法论把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过mbo这种体系，就可以把公司的整体目标分解到下属的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标完成了，也就意味着组的目标完成了，组的目标完成了，也就是部门的目标完成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的完成。
mbo主要是一些西方公司、特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式都进行了一些改变，但是最基本的内容没有变，就是?结果导向?。这也是博能的一个核心价值观，即在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
普通员工说：mbo教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；mbo不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是否太繁琐呢？员工会不会有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：?说实话，一开始是不太适应，主要是不理解mbo的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月的工作都能做到心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每完成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。?----博能的mbo考核之所以落到了实处，从方法上看主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是进行了充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行mbo考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么博能为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工。每个员工都会产生自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。mbo实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成工作的情况如何，本月要做哪些工作。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果，这是博能mbo本地化的最大特点。4年来，博能的mbo之所以能够顺利地推行下去，也是因为有时候员工觉得?经理是为我着想?，不是说员工制定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理认为你完成不了这么多工作，可能会影响到你的绩效，反而会给你
减少一些目标。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属分配合理的工作量，共同实现团队目标，使员工保持长期动力。
第二，博能的mbo考核指标具有三个特点：一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，而不是一伸手就能够到；三是可以量化。mbo有两种性质的指标：质量与超越。比如你每个月都编制财务报表，那么mbo就会考察你工作的质量。如果你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一项工作都要有助于整个目标的完成。
如果某个员工尽了最大努力，却因为这样那样的原因，最后的mbo值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通、前面的展望、中间的跟踪以及每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织了一些培训，帮助员工完成mbo。在这样的前提下，如果员工没有做好，他也会恳切地承认是自己的问题。
例如，博能某位员工负责一个公关客户，为了维护好这个客户，他这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真等等，这些在mbo中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这是以客户的评价为标准的。如果客户不认可，你做了什么都没用。曾经有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目失败了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月mbo的50％。最后该员工肯定会有一些挫折感，但是他还是接受了，并没有认为公司的mbo系统存在问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
说到这里，于扬强调：?我认为，这四年我们能够不间断地推行mbo系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，我们不仅仅考察外部客户满意度，也考察内部客户满意度，例如支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的mbo时，就会根据部门目标加以协调，因此mbo与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可mbo系统。所以mbo系统不是一个单独的系统，它是构建在一个价值基石上的。?----附：博能的mbo规程----（有删节，括号中系记者所加注释）
一、目标的制定 （一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。 （二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够完成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能完成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
(三)、个人岗位目标制定的步骤是：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。 （四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面的内容）。 二、目标执行 （一）、目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
（二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。 三、目标完成情况评估 （一）、评估步骤（员工先进行自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
（二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面，皆有细则）。 四、评估结果的兑现
（mbo奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）
五、对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的mbo监管不力，则有相应的处罚细则）。
【自检】
试谈谈贵企业绩效管理中存在哪些风险？
【自检】
如何规避企业绩效管理风险？
第十二讲 如何规避薪酬管理风险与员工离职风险
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。
企业薪酬管理中存在的风险分析
企业薪酬管理存在的问题
◆ 薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位； ◆ 薪酬设计有不科学之处；
◆ 薪酬支付缺乏公开性、透明性；
◆ 奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用； ◆ 企业已有的薪酬结构很难整合。 影响企业薪酬决策的主要因素 1内部因素
影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： ◆ 企业的经营性质与内容 在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
◆ 企业的组织文化
组织文化对薪酬设定具有重要的影响，企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
◆ 企业的支付能力
经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其他诸多因素。
◆ 员工
通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工出现这种行为时，及时给予该员工以奖励，因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素，另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。
2外部因素
外部因素也涉及多方面内容，它们是： ◆ 地区、行业特点
这些特点也包括伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。
◆ 当地生活水平 当地生活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这也会给企业造成较高的薪酬压力。
◆ 国家政策、法规
许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。 ◆ 劳动力市场状况
劳动力市场上某种人才的供求失衡以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。
规避企业薪酬管理风险的五个绝招
深刻理解薪酬设计的原则和要求
图5-1 薪酬设计的原则和要求
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略原则等，如图5-1所示。
1公平原则
公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且应该是有所增长的。
这里还涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
2竞争力原则
它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，从而保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略和关键性人才。
3激励原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果是完全不同的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
4经济原则
薪酬设计的经济性原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
5合法原则
企业薪酬的制定要合理合法。 6战略原则
战略原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。
正确认识薪酬水平和外部竞争的关系 ◆ 吸引、留住和激励员工。
◆ 增强企业的实力。企业竞争就是人才的竞争，如果企业不能吸引并留住员工，人才就会流失，何谈增强企业实力。
◆ 提高企业形象。支付高薪，不仅能显示企业的支付能力，而且表明了企业对人力资源的态度。
制定有效的薪酬管理制度 1确定工资水平
要了解企业的劳动生产率、同行业的平均工资水平以及物价的水平等，据此来确定工资的水平。
2确定工资结构
不同的员工要采用不同的工资结构。操作销售人员、管理人员的工资结构应该是不同的。操作人员可以采用基建的结构，管理人员可以采用固定工资加上浮动工资的结构。
科学衡量企业薪酬水平 1薪酬水平的定义
薪酬水平，是指企业支付给员工的平均薪酬。