求之间的矛盾减到最小。有了弹性工作时间制，个人需求可以得到调整。为了促进员工结构的多样化，组织需要开发灵活的工作地点和工作时间。这种变动在一些公司里明显受到了抵制。长期以来“上班便等于生产效率”的观点仍然是许多企业文化中的一部分，弹性选择权似乎在全面质量管理环境中使用效果最好。
企业成功案例分享
请人不如留人 【案例】
惠普：请人不如留人
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学签订了协议，公司的管理人员可以在业余时间到该大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定：公司几万名职工每周应至少拿出20小时学习业务知识。每年，惠普公司会有25％的职工参加各种培训班学习、深造。培养人才所占的资金达公司总销售额的1/10，所花费的人力占公司总人力的1/10。
1、两个有趣的公式
人才＝资本＋知识＝财富。这一公式的思想可以表现在以下的结论中：?人才就是资本?、?知识就是财富?、?人才是知识的载体?、?知识是人才的内涵，知识是企业的无形财富?、?人才是企业无法估量的资本?等。他们认识到当今的时代是信息的时代，电子仪器公司不同于传统的工业，它是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求远远大于其他企业。因此，只有知识密集型企业才能在知识竞争中处于不败地位，只有通过人才竞争，知识才能发挥作用、产生威力。用惠普的话来讲就是：?本公司发展的主要经验之一，就是寻求最佳人选。?正是这种指导思想，才使得惠普公司在短短几十年里有了长足的发展。
惠普公司的另一个公式是：博士＋汽车库＝公司。这个公式似乎很奇怪，其实，它是颇有一番来历的。 上世纪30年代斯坦福大学有一位很有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特?帕卡德指出了一个成才的方向—把自己培养成一个?企业家型?人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房—即惠普公司开业时的538元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前程的产业方向—生产电子管频震荡器。到60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及创办企业的指导思想被证明是很有预见性的，到了70年代，惠普公司得到了极大的发展，已有40多个公司遍布全球，成为一家国际性的大企业。
惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步的时代，人才对于一个企业来讲是极其重要的。这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。
那么，惠普公司在这个高度竞争、人才频繁流动的现代社会里又是用什么方法留住这些人才的呢？要知道?找工跳槽?已经是很多人时常挂在嘴边的口号了。对于这点，上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她独到的见解。
2、良好的环境留住人才
杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的?工作环境?，是?硬件?和?软件?两个方面的综合。?硬件?包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导?以人为本? 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合?人性化?和?健康?原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅?释放自己?。
相对?硬件?而言，惠普更重视?软件环境?的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：?相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功?，这就是著名的?惠普之道?。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如?Working Style?课程能帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。
3、对员工的要求
杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一名优秀的员工至少要具备三方面的素质：
（１）自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。 （２）应变能力强。
（３）有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入?团队?中。 4、不伤及企业结构的裁员
对员工，惠普有自己的一套管理方法，在全球大型企业均在为经济危机而裁员的时候，惠普的做法是什么呢？2001年当金融危机到来的时候，惠普开始实施内部员工自愿参加的调减薪资和减免休假计划，以应对全球经济不景气的大环境。惠普员工可以根据自己的意愿选择调减薪资10％，或减免8天年假，抑或调减薪资5％并减免4天年假的方案。据惠普（中国）公司人力资源部负责人介绍，这一举措旨在增加公司近期的利润率和增强公司长远的竞争力。他同时透露，中国惠普2001年上半年的业务其实一直保持着高速的增长，是惠普亚太区增长最快的公司。而此次的减薪和减免休假计划，员工完全可以自愿选择是否参
与。
惠普的做法与目前众多美国公司所采取的大规模裁员有很大不同，从管理角度看最明显的好处是：一方面惠普保留了现有人力资源，不伤及企业结构的完整，不会给企业带来伤筋动骨的剧痛；另一方面员工可以继续正常工作，不会有失业带来的惶恐与不适。这很容易让人联想到日本的终身雇佣制。
在惠普公司，人力资源管理者会从员工的需求立场出发，了解员工的关注点、需求和议题，与员工保持密切的关系，协助员工解决与工作有关的问题，成为他们提供技巧和工具的专家。提供员工所需的资源，使他们全身心地投入到公司的目标中去。向公司的最高层反映员工的想法，建立起高层领导和一般员工的桥梁。
思科拿什么留住人才 【案例】
思科拿什么留住人才
思科（中国）的人力资源总监关迟自豪地提及：?去年下半年，思科公司曾在全球做过员工对公司整体感觉以及对主管满意度的调查。中国公司的满意度为75分以上?。那么，实情是否如此？记者随机对思科一名普通员工进行了采访，该员工表示自己将会考虑出国读书，但令记者意外的是，他表示仍会回到思科工作，不像其他人，只是把出国读书作为另攀高枝的桥梁。在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住属下这一批聪明、活跃而不安分的人才，从而在短短的18年中创造出曾经市值全球第一的公司？
1、高薪只是保留因素
尽管各个企业导致人才流失有多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中起着微妙的作用。对此，关迟认为，薪酬只是保留因素，而非激励因素，并明确表示：?思科的薪酬水准只是在业界的前1/4。所以，它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势。?
在设臵薪酬时，思科进行过全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩。思科的薪酬设臵大约分为3部分。
销售奖金（销售人员）：以销售奖金部分为例，思科每年都会制定销售计划，各个部门或各个区域由上到下、由下到上制定工作目标，在员工完成目标后，销售奖金的发放则根据这3个方面来执行：完成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。
公司整体业绩奖金（非销售人员）：对于非销售人员，奖金是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分；公司整体财务表现占一部分。
期权（全体员工）：思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%，并且计入费用成本。原则上每一个员工进入公司以后，每一年都会给予其一次期权，每一年会有一个不同的分配原则。每人得到的期权是多少，与公司每年发放多少期权有很大关系。在思科，每个人都心照不宣：发财靠期权。豪宅、汽车对于拥有期权的思科人来说，并不是梦—如果公司股价仍保持良好势头、节节高升的话。
不过，当整个IT业界都渐渐对期权的魅力失去兴趣的时候，思科员工对它的认可度又有几何？关迟的回答颇有深意：?这要看员工的个人心态如何。思科之所以保留期权制度，主要是在于调动员工的积极性，使员工可以随着公司的发展而得到个人价值的提升。?
从思科的薪酬设臵中可以看出，其基本思想是让员工分享公司的成功。思科还设有名为?CAP?的现金奖励，金额从250～1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。
尽管思科的薪酬设臵带有很大激励性，但关迟认为，思科主要不是以高薪或其他福利为手段来留住员工。他这样表述：?员工这个月加了薪水，可能也就高兴几天。而几天后，就想着薪水早就该加了，更久后也就认为加薪是理所当然的事，根本不值得兴奋。?
2、每个人都是潜在的经理
当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升。当思科把他们的招聘对象仅限于前10%的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境呢？
在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工作为重点来培养。思科认为，?每个人都是潜在的经理?。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10%的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果公司认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外进行短期培训，或调到海外工作。是否真的?优秀?，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科就会给你很多机会。
沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名员工平均每年会参加6个培训班；2003 财年第一季度，思科中国员工的培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁都会现身说法，告诉员工在思科如何取得成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲述8年前他从一个销售人员发展到今天高级副总裁的经历。
在思科，员工的成材之路都有章可循。思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。
为什么思科能给每个员工都提供这种公平的机会？与众多传统的企业不同，思科是属于精英型机构的
典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此，领导层会迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。思科也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。
因此，对每个思科人来说，今天可能只是?灰姑娘?，而明日就可以是?白雪公主?。 3、培养员工的归属感
事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。尽管思科是一家纯粹的美国企业，但是对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部员工的任何待遇差别。
首先，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是一律采取一刀切的作风。关迟表示：?我初到思科担任主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。这件事给我很深的印象。?而现在，出身于台湾的关迟却没有丝毫台湾口音，用他的话来讲，他现在讲的是?广东普通话?。思科对当地文化上的认同感，其实就是对当地雇员的认同。而这种认同，往往比物质方面的奖励更能深入人心。
其次，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围，通过开放、透明的网络工具，思科给员工提供充分的信息。这种做法看似不妥，实则高明。无论对于企业或员工来说，彼此利益相通、荣辱与共。隐瞒没有任何好处，真相到最后还是可能爆发出来。因此，与其隐瞒，还不如早些开诚布公，大家同心协力面对困难，才是解决问题的方式。
思科这种对员工的信任与开放是建立在平等的基础上的。因为在思科看来，如果没有平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心。思科不设高级管理层专用车位，总裁钱伯斯也必须自己到处寻找车位，他为了占车位，往往比其他员工更早来上班。所有人出差一律只乘坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。
【自检】
思考：员工为什么会离开企业？
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