1.1 1.A汽车物流有限公司简介
A汽车物流有限公司（以下简称A公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。
公司现有员工743人，专业技术及大专学历以上人员占1/5，厂房及作业面积6万多平方米，各种货运车辆100余台，机加设备90余台。
公司经营范围包括：现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。
目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平, 加速了资金周转, 使得集团2006年实现增长率116%，单月最高增长率298%，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70%，被称为中国重型汽车行业的奇迹。
公司的基本工作流程为：集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用 MRP 系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。
配合以上工作流程，A公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立 LLM (Lead Logistics Management) 和 Milkrun 两部门。计划是物流运作的开端，工业工程部负责A公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM 与 Milkrun 则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。
1.2 2.公司存在的主要问题
1.2.1 2.1 问题一：与集团的协同发展
A公司是“重型设备制造”集团的控股公司，为集团的生产线提供零件配送。集团下设物资采购部，由其负责汽车零件的采购，总装厂向A公司发送生产装配作业计划的同时，也将计划发送到物资采购部。物资采购部依据发来的计划分析总装厂的物料需求，并据此安排采购计划。而A公司依据总装厂的作业计划实施物料配送。总装厂作业计划一般为月计划，物资采购部根据作业计划采购该月所需零件，之后，各供应商负责在接到采购员要料要求时将零件送至A公司仓库。最后，A公司按需将零件送至生产线旁。
因此，如何理顺供应商、A公司以及集团相关部门之间的关系，促进多方协调发展，确保零件库存不积压到厂区来，保证集团的低库存、高产能、优成本生产是A公司在发展精益物流时必须解决的一个关键问题。从另一个角度来说，A物流如何为集团打造高效的“一体化物流”架构和运作网络，是A公司的历史使命，也是A必须完成的任务。以下是A公司“一体化物流”的基本思路。
采购 订单供应商取货中转站车队料件需求通汇MR外部配货回程配载生产计划通汇计划配料单/翻包计划仓库翻包制造拉动成品配送客户
图1 A公司“一体化物流”基本思路
此外，A公司既是“重型设备制造”集团的控股公司，又是其合作伙伴。双方应该明确各自的权利、义务，扬长避短，为对方创造更多、更大的发展空间。对于A公司来说，如何在服务好集团的基础上，开拓自己的另一片天空也是管理者制定可持续发展战略时应该考虑的问题。
1.2.2 2.2 问题二：Milkrun 闭环运输
进行重型汽车生产的零件需求量很大且相对复杂，一辆重型汽车上的零件数量可以达到4000-5000种。目前，“重型设备制造”集团在全国的零件供应商有400~500家，另外，还存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。如此，造成供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐等现象。现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到A仓库，再由A配送至生产线旁。
目前，现行的配送模式存在着一定的问题。零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面，一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了A公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。
为了有效解决该问题，提高客户的服务水平，降低库存成本，A公司按集团计划必须承担零件的运输与配送，以提高全程的物流控制力。公司于2009年8月份开始规划发展 Milkrun 业务，其主要内容包括零件运输管理、车辆配载设计、运输路线优化等。该业务由 LLM 部门负责，其设有市场、规划与控管三个子部门。市场部主要负责集团供应商的开发以及厂外业务的开发，为闭环运输提供稳定良好的供应商资源。规划部负责对运输车队（包括自有与外协车队）的走行路线进行优化设计，采用一定的成本控制方法实现闭环运输过程的成本最优化。对物流中心及中转站的监控和管理则由控管部实施。
Milkrun 基本运作流程如下：LLM 依据计划部门做出的物料需求计划及供应商的订单信息制定取料计划，规划合理的运输配载及车辆运行路线方案（包括供应商至中转站以及中转站至A仓库的路线设计）。Milkrun 依据以上方案安排车队到供应商处取货。货物到达中转站后进行重新配载，由各中转站经干线运输至A公司，部分标准件甚至可以实现直接上线投入生产。此外，通过 LLM 市场部开发回程业务，保证运输车辆由总装厂返回各中转站时的运力利用，降
低空载率。Milkrun 模式的实施可以有效降低零件的运输成本，更重要的意义在于，它通过对各供应商与总装厂的总体协调，确保零件配送与总装厂的生产同步化，大大提高了客户的满意度。
根据集团零件供应商在全国的分布及各供应商的供应情况，A公司规划在江苏、山东、浙江、四川等地建设8个以上零件中转站。由于江苏片区供应商分布相对集中，公司首先规划建设了江苏中转站，位于金台。除江苏中转站外，A公司对其他地区 Milkrun 的具体规划尚未出台。由于集团供应商本身的复杂性，公司对各中转站的选址以及运输路线的设计仍存在较大困难。
表1 供应商及配送零件信息
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 供应商所在地 陕西省汉中市 四川省成都市 湖北省武汉市 安徽省安庆市 北京市 浙江省宁波市 河南省南阳市 浙江温州龙湾区 湖北省十堰市 江苏省宜兴市 辽宁省营口市 苏州市吴中区 湖北省十堰市 辽宁省大连市 安徽省芜湖市 浙江省台州市 江西省南昌市 辽宁省大连市 湖北省襄樊市 湖北省十堰市 浙江省嘉兴市 西安市莲湖区 上海浦东新区 上海市 江苏无锡市 浙江省温州市 江苏省南京市 送货周期(天) 3 3 7 7 15 10 7 3 15 7 7 3 10 7 3 7 3 7 7 15 3 10 7 3 7 15 3 批次送货总重(千克) 330 9700 7200 9600 2080 7800 17400 6500 3580 3550 3000 3000 9500 17700 2150 14000 16100 1400 240 150 760 1500 800 3250 6500 1300 1950 5700 批次送货总体积(立方米) 5.0 17.4 35.5 41.0 6.7 97.0 36.9 9.0 3.7 13.9 19.0 16.0 10.0 20.8 9.2 37.2 27.5 6.0 2.0 2.3 7.0 8.5 5.8 34.0 26.8 15.0 33.5 67.0 占用存储面积(平方米) 11.7 34.2 33.3 36.0 33.3 44.0 23.7 21.6 12.8 102.3 45.0 36.0 23.4 15.5 34.1 91.0 57.9 24.0 6.0 9.7 15.8 12.6 9.9 50.0 21.4 15.8 18.0 49.0 浙江余姚北工开发区 7 表1为实施 Milkrun 以前集团简化的供应商及零件配送信息。假设其零件需求均匀，
即每日零件消耗相同。请结合表1中的相关数据，协助A公司设计整体 Milkrun 实施方案。
2.3 问题三：车队管理
A公司现自有车辆67台，目前的主要服务对象为“重型设备制造”集团，集团位于北郊、东郊和宝鸡的分厂之间进行零件的运输和配送。2008年“重型设备制造”集团年产8万套重型卡车，A车队采用两班制（单班12小时）配合生产，成功支持了集团08年的生产。2009年，受金融危机的影响，预计集团年产量将下降至4万套。针对这种情况，车队将两班制工作时间调整为单班8小时。在满足厂内生产配送需求之外，车队通过承包厂外业务提高车辆的使用率，基本消除了运力浪费的现象。
集团三个总装点之间距离较近，公司车队的司机都有多年的驾驶经验，对三点之间的走行路线已了如指掌。因此，目前公司车队的管理部门对运行车辆的跟踪以及运输成本控制相对比较容易。但随着公司 Milkrun 模式的推行，车队的运行将更多地延伸至省外。这对运输车辆的管理也提出了新的要求，其中车辆实时跟踪与监控无疑是辅助公司进行车队管理的良策。目前，A对车队的监控以看板和电话的方式进行。车辆的走行路线、途经地点及时间在看板上写出，通过电话联系以确定在途车辆是否按预先设计的路线行驶。这种方式的信息化程度不高，不能完全、准确地掌握车辆在途信息，难以达到公司对车队进行安全管理、成本控制的目的。
运输成本是物流总成本的重要组成部分，甚至可占到总成本的30%以上。因此，车队的成本控制显得尤为重要。集团的零件供应商多分布在离西安市较远的省市和地区，零件运输距离较长。长途干线运输的成本相对复杂，其中包括众多的隐性成本，如超限运输损失、运输商选择不当、迂回运输成本等。此外，据 Milkrun 总监介绍，待公司闭环运输发展成熟时，用于公司运输业务的车队将由自有车队与外协车队共同组成。因此，随着 Milkrun 模式的推进，探讨公司自有车队与外协车队的合作模式就提上了议事日程。此外，外协车队的管控也有待公司进行进一步研究。