1.2.3 2.4 问题四：配件与整车物流
在配件物流管理上，集团销售公司下设配件子公司，负责集团产品各销售点应急配件的供应，如车辆售后服务中产生的零件需求等。配件公司没有零件的采购权，首先，配件公司汇总各销售及售后服务网点的零件需求，制定需求计划上报给总装厂，由总装厂向A公司发出需求信息，A计划部门通知仓库管理人员，最终零件由A仓库送至配件公司库房，配件公司再进一步送至各地。
由于销售所需配件完全由A公司的仓库提供，而A仓库中的零件又是依据生产计划为生产线服务的，因此它会干扰A公司的零件配送。若某一阶段内销售对某零件需求过大，甚至可能导致缺件，致使生产线停产。这就在无形中提高了对高效库存管理的要求。加上销售配件需求固有的较大的不确定性，与配件公司的协调和相应的配件库存管理逐渐成为困扰公司的一个问题。
在整车物流的管理方面，由集团销售公司直接管理库存车仓库，销售公司给20多家物流公司发出送车指令，由各公司从销售公司整车库驱车，由驾驶员直接把新车开送到销售点或客户处。整车物流管理相对松散，做不到“零公里”配送。此外，有的客户远在几千公里之外，路途颠簸等因素易导致送达后车况不佳等问题。因此，整车的“零公里”和“高质量”配送也是集团十分重视的物流业务之一。
曾有人提出将销售公司的整车配送和配件公司的仓储和配件运输业务纳入A物流公司，整合二者的仓库和运输资源等，减少物流运作中仓库管理的难度。但如此一来A公司又与集团的众多销售和售后服务网点建立了供需关系，加大了公司整体物流运作的难度，该提议也就被暂且搁置。随着A公司一天天发展壮大，销售配件需求的管理问题是公司管理层不得不面对的。但如何面对，有什么创意方案，请同学们提建议。
1.2.4 2.5 问题五：信息系统
A公司现行零件的出、入库操作与在库管理如下：
1. 零件入库操作：供应商或A公司车队（自有、外协）将零件运送到公司仓库，按照《送货单》和《质保单》收货后卸车，先存于仓库外的零件待验区等待验收。验收合格后入库，若该零件的库中存储区已满，则暂存在缓冲区（溢出区），待储位空余时送入库中储存。
目前装卸车操作只有部分以叉车进行，因运输用工器具的非专业化等原因，卸车整体机械化程度不高，较多地依赖人力，效率较低。
到货检验中，合格产品入库，不合格产品则需返回供应商厂家。”重型设备生产”
零件复杂，有的检验周期很短，有的则很长，需几天甚至一周。而经检验不合格的产品如若不能立即由供应商车队运回，则会在A公司仓库形成暂时的退货库存。退货的库存管理（包括储位等）目前尚无具体成熟的方案。
2. 零件在库管理：管理和清点仓库中各零件的存储和供应情况，及时将进入缓冲区（溢出区）的零件送入储存。同时，库中管理还包括所有零件的入库和出库信息的管理，包括入出库时间、数量；货架、储位的供求信息管理；各工位器具的存放和管理等。
仓库目前货架为统一规格。而实际中，采用专用货架，如标准件专用货架等在减少仓库面积、提高配送效率等方面均可发挥一定的作用。
3. 零件出库操作：按照装配线上的需求计划，仓库管理人员安排翻包工翻包，由拉动工送至线上。零件的出库目前实行条码管理，每批出库件对应唯一条码，但出库操作的高效信息化管理尚未做到，出库零件的相关信息由人工录入计算机。
零件从检验入库，到在库管理，再到生产线配送，全过程的操作流程是连续和统一的，实际上也是一个信息共享的过程。目前，A公司缺乏统一的库存管理系统，不能实时掌握各零件的库存及配送信息，延误了对于生产线的反应时间。因此，库存管理信息系统的搭建是A公司亟待解决的问题。
此外，如何使A公司的信息平台更符合业务的需求，将供应商管理、Milkrun 在途零件信息管理等功能进行综合集成是目前公司要解决的首要问题。
2.6 问题六：一线工人与人力资源策略
目前，A公司人力资源管理中的主要问题集中在仓库工作人员上。仓库人员主要包括：
1、库管员：管理仓库中各类零件的供需信息，对入库、出库件进行清点和备案，依据计划部门的料单分析，按“先进先出”的原则向总装线配送，并将翻包任务下达给翻包工；
2、翻包工：按照库管员的配送安排将所需零件翻包成标准包装或解除包装放置于工位器具上，翻包完成后将需拉动的工位器具放在指定位置，以备向总装线的拉动；
3、拉动工：按照库管员的配送计划在集中翻包区的指定位置获得需拉动的工位器具，用拖车或叉车进一步拉动至总装线，完成零件有仓库到生产的配送。一名拉动工负责总装线上几个固定工位的零件运送，但没有检查翻包准确与否的责任。
库管员、翻包工和拉动工的具体工作均受很大的人为因素的制约。在实际操作过程中，常会发生计划与实际配送不相符的现象。如翻包工疏忽，看错料单信息，导致所翻零件数量、型号等不符合生产要求，或拉动工未在指定位置接收工位器具等。
目前，A的一线员工在收入上不能与集团的线上员工相比，但如果能设计一套有效的激励机制，保证为A公司做出贡献的员工获得比集团线上员工更高的薪酬，就可以部分杜绝消极情况的发生，减少错翻、错送等现象。因此，如何设计一套更合理的工作流程与激励机制，进行有效的人员管理和监督，是目前人力资源管理中亟待解决的问题，也是给同学们的挑战。
2.7 问题七：库存管理问题
目前，A公司的仓库主要为集团的生产储备零件。此外，集团各销售网店所需配件也由A公司仓库供应。零件从供应商送到A公司，再到生产线的全过程包括：质检，接受，入库，存放，翻包，拉动，上线等。按照零件的供应过程，库房大致分为暂存区，接受缓冲区，大件存储区，集中翻包区，小件存储区，各个存储区又划分为许多零件存储区。
质检过程因零件的差异所需的时间也长短不一。在质检过程中，A物流只负责进行简单的外观检查，而之后复杂的检验则由集团的质检部门负责。因此，常常造成质检时间长，如因接受缓冲区存有过多零件的问题，使空间难以充分利用。此外，集团质检时间过长，也给批次管理、帐务结算造成一定阻碍。
仓库的零件存储区根据不同的零件划分区域，区域相对固定，某一指定区域为指定零件的存储区，一般不存放其他物件。库存区域的监管（包括零件类型、库存数量等）缺乏信息化管理，给公司进行库存管理带来诸多不便。生产重型汽车所需零件多而杂，有些零件为标准件，有些则为特殊件。在存储过程中，常常出现某些存储区长时间空置，而某些新送来的零件找不到存储区存放的现象。由此，公司的部分管理人员提出了“随机库存”的问题，希望通过信息化管理将仓库的存储区“随机化”，只要存储区空置，就可以为新配送来的零件服务。
因此，如何在存储区域上进一步优化，如何建立有效的先进先出操作模式，如何更有效的解决集团质量检验过程耗时长导致的帐务问题，如何做好批次管理，如何让“随机库存”起到成效，请学生们为A公司设计可行的实施方案，以充分利用仓库存储区，做好库存的精益管理。
2.8 问题八：仓储问题
A公司现占地18104m2，仓库面积10223m2。现有仓库的主要功能是为“重型设备制造”集团的汽车生产线提供零件供应。重型汽车结构复杂，零件繁多，生产一套重型卡车通常需要几千个零件。假设集团月产400套重型设备，则仓库月周转量多达20余万件零件。
目前，A公司共有北一北二两个仓库，分别为北一、北二两条生产线提供服务。仓库分别位于生产线的两侧。如此大的周转量，加上库存精益化管理的要求，对仓库的布局结构提出了较大的挑战。此外，仓库是进行零件集中存储和管理的中心区域，
其安全生产措施也是仓库规划和管理中必须考虑的，包括消防措施、仓库内工作人员安全保障措施、应急系统设计等。
仓库的主要作业区域有：
1. 接收区：接收来自供应商的零件并组织验收工作；
2. 缓冲区（溢出区）：暂存由于数量过多而不能及时上架的小件，缓冲大件接收工作并组织大件的存储；
3. 集中翻包区：将零件原包装翻包成标准包装（集装盒）或放于工位器具上； 4. 货架区：存储小件及标准件； 5. 存储区：存储中大型零件；
6. 油箱、轮胎存储区：存储轮胎和油箱。
7. 调度室：接收来自于生产线的需求单并调度电动拖车拣选零件送往生产线。 仓库作业的基本操作流程如图2所示：
来自供应商的零部件汽车生产仓库验收不合格合格仓库接收区托盘堆码溢出区/缓冲区翻包/原包装存放大件上工位器具小件上货架调度室调度拖车取货生产线拉动单配送生产线图2 A公司仓库基本作业流程
A公司的仓库运作基本按照以上流程进行，但由于公司发展尚不健全，又受实际等条件所限，仓库目前的库存量较大，无法实现精益化管理。按照前述的仓库作业区域的划分，货架区和集中存储区的零件存储均是点对点式，即每种零件有专门的存储
空间，而零件（大、中、小型件）的翻包工作则均在集中翻包区进行。由于生产线对各类零件的实际需求不等，这种点对点的存储方式就造成了仓库中部分区位零件堆放过多，而另一些区位储量很少甚至少部分空缺的现象。这不仅使仓库的存储面积不能得到充分利用，而且造成堆码很高的零件的取用困难。按照A公司 Milkrun 的发展规划，在未来几年内公司将基本建成闭环运输网络，通过信息系统的逐步搭建完成，实现库存管理的精益化。彼时，公司仓库的布局结构、生产设备型号及数量等均要求适应新的发展要求，库存量将减少到很低的水平。现行的库存管理和控制方式显然是不能适应A公司的长远发展要求的。目前，公司管理人员也在寻求库存管理和控制的合理方式方法，以期在未来的发展中能够适应并促进公司的整体发展。
假设A公司仓库系统的库存零件总类有4421种，按供应金额（M）大小的品种序列及其占供应金额百分比、累计百分比见表2。
表2 以供应金额排列的零件类别表
供应金额（M）的分类（万元） M>6 5