临界值，组织将接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险。
风险偏好 Risk Appetite：为了预期的回报，一个实体愿意承担不确定性的程度。
风险审计 Risk Audits：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
风险数据质量评估 Risk Data Quality Assessment：评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
风险再评估 Risk Reassessment：识别新风险，对现有风险进行再评估，以及已过时的风险。
风险转移 Risk Transference：一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方。
浮动时间 Float：也叫“时差”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。
概括性活动 Summary Activity：作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。
概率和影响矩阵 Probability and Impact Matrix：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响对应起来的一种表格。
概念/思维导图 Idea/Mind Mapping。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
干系人 Stakeholder：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
干系人登记册 Stakeholder Register：记录项目干系人识别、评估和分类结果的项目文件。
干系人分析 Stakeholder Analysis：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。
第11页 / 共45页
干系人管理计划 Stakeholder Management Plan：项目管理计划的子计划，基于对干系人需求、利益和潜在影响的分析，定义用于有效调动干系人参与项目决策和执行的过程、程序、工具和技术。
甘特图 Gantt Chart：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。
赶工 Crashing：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
根本原因分析 Root Cause Analysis：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
工具 Tool：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形的东西，如模板或软件。
工料合同 Time and Material Contract (T&M)：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的合同类型。与成本补偿合同相似，工料合同没有确定的最终价格，因为签订合同时并未确定工作总量。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又与总价合同相似。例如，买卖双方一致同意了高级工程师的费率，那么单位费率就事先确定了。
工作包 Work Package：工作分解结构最低层的工作，针对这些工作开展成本和持续时间的估算和管理。
工作分解结构 Work Breakdown Structure (WBS)：对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
工作分解结构组件 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构任意层次上的任何要素。
工作绩效报告 Work Performance Reports：为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
工作绩效数据 Work Performance Data：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
第12页 / 共45页
工作绩效信息 Work Performance Information：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
工作授权 Work Authorization：关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的许可或指示，一般是书面形式的。它是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。
工作授权系统 Work Authorization System：整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统及审批级别。
工作说明书 Statement of Work (SOW)：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
公差 Tolerance：对质量要求可接受的变动范围的定量描述。
供方选择标准 Source Selection Criteria：买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些标准，才有可能被授予合同。
沟通方法 Communication Methods：在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。
沟通管理计划 Communications Management Plan：项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
沟通技术 Communication Technology：用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。
沟通模型 Communication Models：说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。
沟通需求分析 Communication Requirements Analysis：一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。
第13页 / 共45页
沟通制约因素 Communication Constraints：对沟通内容、时间、听众或发起者的限制，通常来自特定的法律法规、技术条件或组织政策。
估算 Estimate：对可能的数量或结果的定量估计。通常用于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词（如初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算），且任何时候都应以某种方式说明其准确度（如±x%）。参见“预算”和“成本”。
估算成本 Estimate Costs：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
估算活动持续时间 Estimate Activity Durations：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
估算活动资源 Estimate Activity Resources：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
估算依据 Basis of Estimates：概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。
固定公式法 Fixed Formula Method：计算挣值的一种方法，在工作包开始时计算一个特定百分比的预算值，在工作包全部完成时再计算剩余百分比的预算值。
固定总价合同 Firm-Fixed-Price Contract (FFP)：总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。
关键链法 Critical Chain Method：一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。
关键路径 Critical Path：代表项目中最长路径的活动序列，决定了项目最短的可能持续时间。
关键路径法 Critical Path Method：在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
第14页 / 共45页
关键路径活动 Critical Path Activity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。
关联图 Interrelationship Digraphs：一种质量管理规划工具，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。
观察 Observations：直接观看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程的一种技术。
管理储备 Management Reserve：项目中留作管理控制之用的一部分预算。专为项目范围内不可预见的工作而预留。管理储备不包含在绩效测量基准（PMB）中。
管理干系人参与 Manage Stakeholder Engagement：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
管理沟通 Manage Communications：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索以及最终处置项目信息的过程。
管理技能 Management Skills：对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目标的能力。
管理项目团队 Manage Project Team：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
广告 Advertising：吸引公众对项目或工作的关注的过程。
规范 Specification：以完整、精确、可核实的方式，规定系统、部件、产品、成果或服务的需求、设计、性能或其他特性，以及用于确认这些规定是否已满足的程序的一种文件。例如，需求规范、设计规范、产品规范和测试规范等。
规范界限 Specification Limits：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的数据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。参见“控制
第15页 / 共45页