用对这些优势和劣势的认识来制定你未来的职业生涯规划？
3. “平衡计分卡”包括哪四个方面？每个方面如何运用定量和定性的信息进行评估？ 4. 案例分析：
索尼公司提升核心能力的实践
索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。为了公司的生存他们什么都干。先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。后来经过20世纪80年代初期的业务重组，80年代末的国际化，以及90年代初的3C(Computer、Communication、Component)战略，索尼确立了面向21世纪发展的新目标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品50∶50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿景。
进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整自己的战略。索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。其目的是进一步加深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务。索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。在新的战略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。
(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。50年代初期，当井深在一个偶然的机会，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。虽然这个录音机非常笨重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司总经理盛田说过，在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。要尽可能利用各种关系， 引进自己所需的技术。在这种思想指导下，只要是公司的发展需要，索尼公司不断引进新的技术。如与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；与微软、苹果公司合作，共同开发软件等。虽然在引进技术合作的过程中也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法起了非常重要的作用。
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(3)重视独创性、培养技术能力。索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。在早期的《成立意向书》中，就明确宣言：享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注重开发、培养自己的核心技术。每当出现新的技术，只要与自己的研究、生产活动相关，就马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创的产品。在索尼发展史上，仅仅在20世纪50到60年代，就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破而获得诺贝尔奖。 (4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保持领先地位，索尼公司内部举行各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到一般技术员，也有子公司和分公司的人员，或邀请学者参加，其目的是加强相关技术的交流，促进组织学习。主要的交流研讨会有以下几种：研究报告会(每个月举行，董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右)；技术交流会(每年秋季举行，索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位)；索尼调研论坛(论文交流，按不同主题把参加会议的人员分为3～4组，在此发表的论文，将汇编为公司论文集)。1996年索尼论坛收到论文236篇，采用187篇。可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术课题，通过这种广泛的交流和组织学习，使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对自己有益的东西。同时，技术员能够通过这种机会，充分研讨自己感兴趣的问题，通过各种不同人员的知识碰撞，产生新的知识和灵感，有利于组织的研究开发。举办各种各样的交流会和演讲会，索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。
问题：总结索尼公司的核心能力构建过程。
第五章 公司层战略
一、名词解释 1. 公司层战略 2. 单一业务战略 3. 不相关多元化战略 4. 相关多元化战略 5. 协同效应 二、填空
1. 公司层战略是由企业的______产生的； 2. ______战略是最典型的公司层战略；
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3. 相关多元化强调的是______，也叫做规模经济，即：企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益；
4. 不相关多元化关注的是______，是指借助于企业内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约；
5. 当不相关多元化的企业集团的子公司作为独立实体更有竞争力的时候，就存在一个多元化的______，或者说不相关多元化的劣势；
6. 寻求不相关多元化的公司几乎总是通过______一家已经建立的公司来进入新的领域，而很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式；
7. 企业应该追求______，因为管理一个越来越大的企业所耗费的成本，将侵蚀新事业所带来的利润；
8. 业务资产组合模型有利于企业管理它们的多元化业务，比较常用的是波士顿矩阵、通用矩阵和______；
9. 一旦企业决定采用多元化战略，可以采用四个基本方法：内部创业、并购、______和重组；
10. 管理者必须找到多元化的“适度范围”。否则，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度加大，而且使企业面临巨大风险，甚至出现生存危机，这就是______； 三、简答
1. 简述公司层战略的类型。 2. 简述多元化战略的类型。 3. 简述波士顿矩阵。
4. 简述多元化战略实施的方式。 5. 简述多元化战略中的匹配关系。 四、论述
试述企业在多元化过程中容易遇到的陷阱。 五、案例分析和讨论
2006年10月23日上午，香港万豪酒店。海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器，1169.HK)在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议：以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了：海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。
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一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。
最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？ 讨论问题：
1. 海尔的公司层战略是什么类型？
2. 海尔战略的思路和操作手法是什么？对其他企业有没有借鉴意义？
3. 海外曾有学者认为，发展中国家的企业总是倾向于走多元化的道路。你怎么认为，为什么？
4. 你认为海尔是否面临自2001年以来最严峻的时刻？为什么？
第六章 业务层战略
一、名词解释 1. 业务系统
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2. 成本领先战略 3. 产品差异化战略 4. 集中战略 5. 竞争优势 二、简答
1. 业务层次战略与公司层次战略之间存在什么样的关系？ 2. 影响业务层战略战略的因素有哪些？
3. 分别说明成本领先战略、产品差异化战略以及集中战略的逻辑。 三、论述
1. 如何构建成本领先战略、产品差异化战略的价值链？ 2. 如何理解战略时钟？ 四、案例分析题
有一家从事浴室卫生设备（包括淋浴设备、卫生间内部装饰设备等）的地区经销商，打算将自己的业务战略从主流的、成本领先型的战略转向某一利基市场的产品差异化战略。经过多次考察，这家经销商决定将自己的产品集中在高端的、新奇的淋浴设备和卫生洁具，包括多功能淋浴花洒、按摩浴缸、桑拿蒸汽设备等。之所以做出这一决定，是因为在高端产品市场上存在极高的利润，顾客需求快速增长并且有较少的竞争者。
根据以上信息，请运用价值链图表，分别描述该经销商业务层次战略的变化对其内部两个职能部门业务的影响。
第七章 并购与重组战略
一、名词解释 1. 并购 2. 善意并购 3. 杠杆并购 4. 管理层收购 5. 重组 二、填空
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