翻一番。这些新工厂将包括只有工厂、特许经营工厂以及签约的第三方灌装公司。
Kinley品牌的纯净水以多种容量出售：500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。最小的500毫升的售价为6卢比，而2升的则为17卢比。
目前占有40 ％市场份额的市场领袖是Bisleri 品牌，为Parle 的首席执行官Ramesh Chuahan 所有。百事食品的Aquafina 约占11 ％的市场份额。Aquafina 由公司所有的或者授权的6 家灌装厂生产，分别位于Roha ( Maha 血shtra ）、班加罗、加尔哥答和新德里。百事食品的广告宣传主要集中在大城市地区，既利用电视，也利用户外煤体，由百事食品的广告代理商HTA 全权负责。
在这一细分市场上参与竞争的其他品牌包括Pade 的Bailley 品牌，你好矿泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“纯洁生活”牌，以及印度电路公司推出的一个新品牌，叫做Rail Neer 。
可口可乐企图“攻克”印度市场
到2002 年，可口可乐在印度已经拥有30 家灌装厂，向10 家工厂授权，在软饮料市场上占有56 ％的份额。尽管自1993 年重返印度以来，其营销措施富有新意，因地制宜，但可口可乐却报告说发生了亏损。2001 年，公司损失达4 亿美元。据估计，其损失累计达41 . 66 万美元。
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更为糟糕的是，2002 年1 月，印度政府下令可口可乐必须将印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股份出售给印度投资者，而这家公司正是可口可乐在印度的所有分公司的独家控股公司。政府此举发生在19 ％年可口可乐采取行动之后，当年可口可乐曾增加在印度市场的投资，并且得到了印度政府的批准。根据当年政府制定的有关所有新软饮料投资的新政策，可口可乐同意在两年之内将49 ％的股票出售给印度投资者。这一期限已经被延长过一次，2001 年10 月3 日，可口可乐要求再一次将期限延长至2007 年的请求被驳回。可口可乐希望，到了2007 年，公司的财政地位会更加巩固，会从被迫出售的股票中可以获得更好的回报。
政府对可口可乐再次要求延期的回应是“准．入条件不容变更”。倘若投资规定稳定而明晰，这一回应也许可以接受，但是在20 世纪90 年代，情况并非如此，政府规定的执行情况充满矛盾。政府要求有些公司，比如可口可乐，减持股份，旨在让印度人进人该行业。与此同时，政府却允许另一些公司，比如荷兰的飞利浦，美国的car 琪er 和英国的cadbury 一schwePpes ，回购其大部分股票，从股市撤出，从而有效地使其印度分公司成为全资子公司。
当地的市场分析师评论说，政府的这些政策背后没有什么明显的逻辑，要说有，也就是让当地投资者在和可口可乐的交易中讨得便宜。
可口可乐企图对其分公司进行某种操纵，以此进行回击。公司向外国投资促进会提出申请，要求拒绝给予新的印度股东以投票权。政
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府的回答还是必须遵守当初投资时的有关法律条文。由于根据法律规定，1996 一1997 年的股票全都具有投票权，所以人们认为印度投资者将获得公司再正常不过了。2002 年5 月，印度政府拒绝了可口可乐要求废止减持股份规定的请求。
让可口可乐觉得更加困难的是外国投资促进会换了东家，由工业部改换至经济事务部。这一改变迫使可口可乐等外国公司不得不和印度官僚机构建立新的关系，而原先的游说措施全都白费。
当地的观察人士觉得这要怪可口可乐自己，不该再三要求废止减持股份规定，指出公司刚刚上市时，人们期望值很高，争相购买。用一位评论家的话来说，“这并不是什么优先发展的行业，当初，在它（可口可乐）得到批准在印度经营时，其条件就是5 年后减持49 ％的股份。外国公司老是说印度不守信用。在这件事上，这家跨国公司为什么不做出榜样，实现自己的承诺？”另一位则毫不同情地说：“它们可都是睁着眼睛进来的。”
可口可乐刚进人印度市场时，印度政府的一个条件就是49 ％的股票减持条款，然后才允许可口可乐收购印度的灌装厂，而不是像可口可乐当初设想的那样重新建立灌装工厂。与可口可乐不同，百事可乐在不同的年份进人印度，所以遇到的规定也不同。此外，百事也没有签订减持股份条款，因为它选择了建立自己的灌装工厂。
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2003 年2 月，可口可乐印度公司走上了私募的道路，开始执行政府的减持股份的规定。公司同意将其独资子公司印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％、价值4 100 万美元的股票出售给其灌装子公司印度斯坦可口可乐饮料有限公司，后者管理着当初从印度灌装公司（其中包括Parie ）手中收购过来的灌装工厂在印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股票中，有10 ％属于印度斯坦可口可乐饮料所有，成为员工福利信托基金。
第二次海湾战争
2003 年春，美英攻打伊拉克，其结果导致全印度反帝论坛号召人们抵制美货英货，并把百事、可口可乐和麦当劳当做目标，抗议这场“非正义”战争。论坛的主席V . R . Krishna Iyer 曾经是印度高院的法官。论坛的总书记5 . K . Mukherjee 说：“我们号召全世界及印度爱好和平的人士挺身而出，抗议帝国主义者对伊拉克的人侵? ? ”在宣布抵制开始后两个星期内，可口可乐和百事可乐在印度南方的Kerala 邦的销售量狂跌50 ％。
该论坛的成员包括250 多个非政府组织，它们挨家挨户上门进行宣传，让店主不要备美国货。它们深人Kerala 的家庭，也做出同样请求。抵制目录上的其他产品包括牙膏、肥皂、食用油和化妆品。它们恳求零售商不要卖那些名牌商品，而是推销地产替代品，比如用草药代替牙膏，用芒果汁代替可乐。印度斯坦可口可乐饮料公司的副总裁Sunil Gupta 对此评论说，这种行为不仅仅伤害了Kerala 地区。
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“我们（在印度）有百万名零售商销售我们的产品。在发生产品抵制时，受伤的是印度的经济。”
吃一堑，长一智
2002 年，可口可乐的销售总额达到9 . 4 亿美元，产品占软饮料市场一半以上的份额。一项为期3 年的节约成本计划卓有成效，使公司发放的工资总额减少了23 ％。8 家过时的工厂被关闭，都是在“翘拇指”收购过程中继承的工厂。当地采购政策使得公司节约了57 ％的进口税。可口可乐注人350 万美元资金，加强广告宣传和流通，从而使公司非常著名但是却得不到多少支持的品牌“翘拇指”重新恢复活力。在碳酸气饮料市场上，“翘拇指”的市场份额曾经高达60 ％以上，后来下降到可怜的巧％，不过如今又在攀升。一年之内，“翘拇指”在印度国内市场跃居到第二的位置。Coke 仍然落后于其最大的竞争对手百事，前者的市场份额只有16 . 5 % ，后者则为23 . 5 ％。
相对于其他新兴市场的人均消费量，2003 年印度人均消费量仍然很低，平均每人只购买7 份。与此相比，巴基斯坦为14 份，中国为89 份，南非为278 份，巴西为471 份，墨西哥为1484 份，美国国内市场为1404 份。不过可口可乐印度公司的财务总监N . Sridhar 却信』 臼十足。“我们已经迈过了坎儿。”孟买的Samsika 营销咨
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