《市场营销学》案例集
降。对于别克凯越，上海通用同时又采用一种满意定价，其价格低于同类车中性能详尽的车型，因此，消费者可以后的十足的满意。
【案例思考】
1. 影响别克凯越定价的主要因素有哪些？
2. 作为一个消费者，当你面对 14.8 万和 15.0 万的价格时，你首先会有什么样的印象？ 3. 为什么别克凯越会采取变相降价的策略？
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第九章 分销策略
【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化
俯瞰娃哈哈17年发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广，由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液喷涌而出。
第二个阶段，是上个世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的，无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场，二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。
这就进入到了第三阶段，即近几年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，特约二批商将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、现货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低因营销队伍庞大而产生的费用及管理风险的重要力量。
跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
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从2001年开始，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县城级饮料销售商都聚结到自己的旗下，宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的，这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向，一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后一段时间，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网——收网——修网——固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：(1)娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；(2)娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；(3)娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
这三点，是宗庆后和娃哈哈未来必须直面和解决的“永远的任务”。
【案例思考】
1. 娃哈哈的渠道战略有什么特点? 2. 分析娃哈哈的分销网络结构。
【案例二】“沃尔玛”进军中国商界
沃尔玛连锁公司是六七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商业零售企业，1995年销售额达940亿美元，1996年突破1000亿美元。1996年8月，美国沃尔玛连锁店公司在深圳开设了两家商店——山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老福爷”更让人倍感新奇，比上海的“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。
沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共17000平方米的营业场所，显得很整洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥抗挤。商品的品种十分丰富，服饰、美国保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品比其他商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上除了有让顾客随意领取的宣传品，还有一种小册子，名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。
座落在靠近深圳市效的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”
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的特点更加明显，14000平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有 尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛购物广场更加便宜。这里也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格要比非会员价格低5%左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150元会员费即可。
虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000多家商店，其中2000多家是普通小型连锁店，400多家山姆会员店，300多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行的方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。自商店开业以后，沃尔玛商店摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，现在深圳沃尔玛2万种商品基本上都是适销对路的商品。
沃尔玛劳师远征，实力固然是保障，但更重要的还是他们的经营思想和先进经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80%能上能下的商品都从中国当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是，以低廉的价格为消费者提供商品质的商品。在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时，沃尔玛的低价格是吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在市场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”的经营原则，保证信誉、减少环节 、杜绝回扣、一手交钱一手交货。使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进的，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的《顾客服务原则》常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则。”沃尔玛的员工会被“炒鱿鱼”，经营不好，市场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。
【案例思考】
1. 沃尔玛采取的渠道模式是哪一种？
2. 沃尔玛可以做到“天天平价，始终如一”基础是什么？
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第十章 促销策略
【案例一】王宝强捧红“奇异王果”
2007年的果汁市场大战中，汇源推出的“奇异王果”表现的极为抢眼。“奇异王果”正在全国很多地方掀起一股“绿色风暴”。
进入2007年之后，与碳酸饮料的颓势相比，果汁饮料则呈现出了极其明显的发展势头。消费者对饮料的需求也不断升级，“能解渴、口感好”，已经无法满足消费者。消费者要求“不仅能解渴， 还要有营养； 不仅是时尚，还要更健康”。
然而，传统口味的橙、苹果、葡萄等水果饮料已是一片红海，各大企业推出的橙汁产品让消费者应接不暇，味差别不明显，同质化竞争严重，赢利空间也日益狭小，而消费者日益增长的营养需求却被绝大多数厂商忽视。
中国果汁市场正处于变局的前夜，品牌的整合与产品的多样化并行推进，全面研究和开发差异化的市场及新产品正当其时。
权威调查机构央视ＣＴＲ 发布的首份《中国果汁健康消费调查报告》显示，3成的中国消费者开始意识到喝果汁补充维生素的重要性。
作为中国果汁行业的第一品牌，汇源果汁一直以来承担着培育市场的责任，2007年10月， 汇源将目光瞄准了超级水果市场， 开创奇异王果猕猴桃汁饮料， 找到了属于自己的一片蓝海。
从国际消费时尚潮流看，超级水果饮料将从传统饮料市场分得越来越多的份额。更高的营养价值和维生素含量，是超级水果的主要特点。作为典型的超级水果饮料，“奇异王果”的VC含量超多，是普通果汁的8倍以上。
用奇异王果项目总监的话说：“‘奇异王果’既不同于传统的果汁饮料，也不同于刚刚兴起的果粒饮料， 而是一种富含VC营养的超级水果饮料。”
一个好产品的从诞生到被市场认可， 考验着每个厂商的营销智慧。 为赢得2008大市场，“奇异王果”邀请深受全国观众喜爱的“傻根”“阿炳”“许三多”的扮演者——平民影星王宝强首次拍摄电视广告片，王宝强以普通外形暗藏了非凡特质，征服了许多观众，最终获得汇源果汁的青睐，成为该款产品的形象代言人。
一时间，王宝强担当起开辟“超级水果”饮料新战场的先锋官，为“奇异王果”的新鲜上市积蓄了大量人气。王宝强作为代言人，汇源大胆喊出“做自己的王”的品牌主张，走出一条另类的定位之路。
汇源此举可谓是神来之笔。
如果一个代言人频繁在同一行业或临近领域代言不同的品牌形象，这样对后者来讲其品牌形象就会大大削弱，品牌个性也就不突出、呈模糊状态，所以选择品牌代言人的首要标准就是同一品类必须是只我一家，从这一点来讲，汇源选择“傻根”没有错。“傻根”王宝强是一个新人，更是一颗耀眼的新星，他从没拍摄过任何广告片，汇源携手王宝强，有效彰显了品牌的全新形象与第一形象，这是汇源的高明之处，同时汇源这次不用女星用男星，这样也能一改果汁饮料品牌惯用女星的陈旧手法，让消费者耳目一新。
“超级水果”从理论上讲，肯定比一般普通水果更具营养、更健康，汇源聘请形象阳光、健康，内在淳朴、憨厚的“傻根”来代言“奇异王果”，这一点是比较匹配的，同时“傻根”的传奇经历也较能诠释“奇异”二字的真正内涵。
【案例思考】
1. 汇源“奇异王果”运用了哪一种促销策略?
2. 汇源“奇异王果”为什么请王宝强作为自己的形象代言人？ 3. 汇源“奇异王果”明星代言策略给其他企业有何借鉴意义？
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