《市场营销学》案例集
如果文化差异和竞争差异相对于它们之间的相似性来说并不重要，那么一个统一的广告策略可以充分利用这些相似性来促进各地的销售，并且成本要比为每个独立市场设计广告少得多。
相对于本地化来说，全球化有以下三个方面的根本区别：
(1)全球化战略寻求各个市场之间的共性，而多国本地化战略无视这些特性。
(2)全球化战略积极寻找产品、形象、营销和广告(用语)方面的同一性。而多国本地化战略产生了一些不必要的市场之间的差异性。?
(3)全球化战略总是问“这件产品或流程应该面向世界市场吗”，而多国本地化战略只注重各地的自主经营，从来不会这样问。?
全球化同样需要进行大量内部协调。固守各地自主经营观念，只关心各地经营情况而非公司整体业绩，针对本地竞争对手而非全球竞争对手设计的地区战略都是亟待解决的问题。?
在设计时，全球化要求进行集权式的决策，因此，“踢皮球”综合征就成了一个问题。解决这个问题的方法是在每个可能的阶段都要把参与执行全球化战略的人召集起来开诚布公地进行交流。
2．派克公司的全球化
1982年1月，吉姆斯·彼得森就任派克笔公司的总裁兼首席执行官。当时，公司正惨淡经营，全球化是振兴公司的关键措施之一。在R.J.Reynolds公司时，由于全球化带来的成功，彼得森就已经给该行业留下了深刻的印象。?
20世纪60～70年代的大部分时间里，美元的疲软麻痹了派克公司，使它产生了虚假的安全感。公司大约80％的销量在国外，这意味着当外币利润被换算成美元时，报表上产生了大量的利润。
然而，市场总是变化的。日本商人通过大量的经销商推销便宜的一次性笔并取得了相当的成功。Paper Mate，Bic，Pilot和Pentel等品牌每家的销售额均超过了派克，致使派克总的市场份额骤然跌至6%。而派克笔依然坚持原先的战略，继续通过百货公司和文具商店出售其高级笔。甚至在这一细分市场，派克笔的市场份额也因为德国A.I.Cross公司和Montblanc公司的竞争而不断被蚕食。
派克的子公司享有市场运作的高度自主权，这形成了既宽阔又不同的产品线和40家不同的广告代理商来负责派克笔全球的推广计划。当20世纪80年代美元大幅升值时，派克利润骤减，市场份额损失惨重。彼得森一上任马上就采取行动，他裁减员工，把产品线从500个削减到100个，合并部分生产线，下令对主要的工厂进行彻底检修，使其设施达到设计时的工艺水平。授权奥格威公司独家代理派克笔在全球的广告业务。采用一家代理商不但节约了费用而且有利于在进行全球推广时采取统一的策略。在被解除合约的代理商中包括了伦敦的Lowe Howard-Spink公司，它曾经为派克笔公司属下赢利能力最强的子公司制作了一些上佳的广告片。直接的负面影响是员工士气明显低落，那些丧失自主权的子公司中出现了抱怨。?
彼得森决定主动向低端市场发动积极进攻。公司将推出名为Premier的产品，它主要作为定位装置使用。最大的利润源是售价2?98美元的Vector圆珠笔，更便宜的Itala笔也在推出计划之中，派克公司从前绝对没有想到过会生产这种一次性笔。?
三位新经理走马上任，组成了新的营销小组。他们都具有丰富的营销经验，尤其熟悉国际市场。身为文具部营销副总裁的理查德·斯沃特，曾经负责3M公司的全球形象广告宣传，并且给公司经理们传授关于营销计划的具体内容。杰克·麦克斯是如今文具广告的主管，他为吉列公司把Silkience剃须刀在全球的营销管理得井井有条。而任派克公司全球营销计划经理一职的卡洛斯·德尔·尼罗已经在Fisher-Price公司积累了丰富的国际市场经验，这3人都赞同集权控制的营销观。?
但是，这种各地统一销售方式的观点并没得到众多派克笔子公司经销商和分销商的认同。它们认为笔是完全一样的，但是市场不一样，法国人和意大利人钟爱昂贵的自来水笔，北欧
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人喜欢圆珠笔。有些市场上，派克笔采用一种超然于价格冲突的态度；而其他市场派克笔就必须和对手短兵相接进行价格竞争。尽管如此，总部还是对它们表态：任何型号、规格的派克笔广告都基于一个共同的创新战略和定位。已经采用“用派克笔留下你的痕迹”作为全球的广告主题。所有广告将采用相似的图案设计和摄影手段，一致认可的印刷版面以及经批准使用的派克商标。此外，广告可以根据总部提供的素材进行修改。?
斯沃特主张，指挥只应在起步阶段采用，他们将允许子公司享有充分的灵活性。但子公司们不这样认为，尤其是伦敦子公司完全抵制该项计划。奥格威伦敦公司强烈反对这种“同一世界、同一品牌、同一广告”的做法，冲突产生了。斯沃特甚至在一次会议中大声嚷道：“你们的职责不是追问原因，而是去执行命令。”各地在广告上的灵活性根本无从谈起。?
1984年10月，“留下你的痕迹”的宣传活动在伦敦拉开序幕。除了语言，广告实质上完全一样：长长的文本介绍，水平的布置，完全在同一位置的插图，放在底部的派克商标，右下角则是全球统一的或本地化的广告语。斯沃特曾经极端地建议广告应删去长文本，只用一幅大图画。?
生产方面问题也出现了。耗资1500万美元新建的工厂屡出故障。成本骤增，残次品大量出现。此外，新的营销方案也遇到了问题。尽管派克从未放弃国外的高端市场，但它在美国市场上对低价产品进行的大规模分销却导致了产品形象混乱不清，最终于1985年亏损2200万美元。?
内部的冲突也已经非常明显，董事长开始转而反对全球化的计划。?
1985年元月，彼得森辞职而去，德尔·尼罗4月份离开公司，斯沃特在5月份、麦克斯在6月19相继被辞退。当迈克尔·弗罗姆斯汀接任派克首席执行官时，他把公司所有的国外经理都召集到Janesville，并宣布：“全球营销已经结束。你们又自由了!”?
【案例思考】
1. 全球营销的功过可以通过派克笔公司的变革来判断吗？
2. 全球化战略适用于文具营销吗？若适用，那执行中出了什么问题?若不适用，为什么？ 3. 在派克笔公司全球化的倡导者们做出了什么样的错误的营销判断？ 4. 如果接下来的任务是整顿或关闭，应该做哪些工作？
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第十三章 服务市场营销策略
【案例一】华侨城的经典策划
华侨城是1985年11月11日经务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过17年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以家电电子、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。
目前，华侨城集团已形成总资产达200亿元，净资产近100亿元、年销售收入过100亿元的资产规模和销售规模，17年来华侨城累计向国家交上缴税收30多亿元，为国家做出了应有的贡献。
华侨城集团以敢为人先、追求卓越的精神，在企业改革和建设中创造出一系列独创性的成果和经验，先后获得全国、省、部级成果奖项300多项，创下了众多“中华之最”、“中国第一”，其中：康佳集团是中国的第一家电子合资企业；1998年1月中国第一台数字电视在康佳诞生，康佳因此被接纳为国际数字电视联盟成员的中国第一家企业。
华侨城集团旅游业是在没有任何旅游资源的情况下，从兴建中国第一个主题公园——锦绣中华微缩景区起步，相继成功开发建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐千张高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廓、华侨城燕含山效野公园等一批旅游文化基础上设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区，截止目前为止，华侨城旅游度假区累计接待游客6500万人次，其中境外游客超过1000万人次，旅游总收入50亿元。
很久以前，深圳福田南山混沌一团。自锦绣中华、民俗村、世界之窗三景点带动深圳大片烂泥滩后，整个深圳由垦荒牛变为豪华靓牛。受其影响，市政中心西移，科技园形成，中心区形成，西部热了，滨海大道火了。
锦绣中华微缩景区是中国第一座主题公园，也是世界上规模最大的微缩景区，它选取中国84个最有代表的山水名胜，古代建筑景点照1：1比例建造，融华夏五千年历史文化于一园。
被誉为“中国第一村”的中国民俗文化村，是一个荟萃中国民俗文化、民间艺术、民居建筑的大型文化旅游景区，它共选取中国21个民族的24个村寨景点按1：1比例建造，并有上千名来自各地区、各民族的艺员和员工进行表演，由民俗文化村推出的大型民族歌舞《绿宝石》、《蓝太阳》和大型广场表演《中华百艺盛会》等，被誉为中国民族舞蹈艺术、广场艺术的经典。
汇集世界奇观、古今名胜、自然风光和民俗风情于一园的世界之窗，是一个展示世界历史文化的大型旅游景点，是广东省最大的旅游企业，占地50余公顷，共建有118个旅游景点，其创作表演的大型音乐舞蹈史诗《创世纪》，将中国的广场表演艺术推至极致。
运用现代休闲理念和高科技成果兴建的欢乐谷，是华侨城的第四大主题公园，该公园在功能上突出了参与性、娱乐性，与原有三大主题公园形成互补，并运用了多项现代科技与旅游成果，其中欢乐谷四维动感影院是亚洲的第一座动感影院，欢乐谷的玛雅海滩水公园获1999年国际水公园“行业创新奖”。
因为有了华侨城，深圳不是文化沙漠了——好听点叫文化沙滩，深圳是本土文化的沙漠。就房地产而言，发展商一般希望自己的楼盘外销多内销少，品牌永久立于海岸线则为时髦，谁都不愿为城市配套做贡献去开垦沙漠绿洲。随着中国加入WTO进程加快以及美国迪斯尼落户香港，华侨城旅游业进一步加快了发展步伐，以应对国际市场的竞争，包括继续加大对原有四大主题公园的更新改造步伐，相继推出了一批新的节目内容和景点项目，加快对新的旅
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游产品项目开发。
【案例思考】
1. 华侨城的服务营销创新与普通的产品创新有何区别？ 2. 华侨城经典策划带给服务营销创新的启示？
【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择
IBM PC在中国面临的问题
80年代以前，由于计算机产业的开放性较小，作为世界上最大信息产业公司的IBM，一直以卓越的技术水平和开发能力在该产业范围内保持领先地位。自80年代以后，特别是进入90年代以来，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正??。在中国PC市场上，各家的综合竞争力主要表现在质量(产品质量和服务质量)、品牌和价格等方面。在品牌一定、保证产品质量的前提下，靠不断降低价格来夺取市场份额的办法并非长久之计(而且IBM PC的价格与国内厂商相比并不具有优势)。因此，PC市场上的竞争最终将归结为服务质量的竞争。然而，IBM要建立起自己的PC服务体系，却面临着许多障碍。
1．服务业务合法性的问题
作为对本国产业的保护政策，中国对外国独资企业在中国的服务业务有着严格的限制。因此，IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务(除对IBM产品的保修服务以外)。
2．服务成本的问题
由于IBM公司的人员成本较高，一般比国内同类成本高数倍，从而也就使得IBM与国内企业在服务上的成本差异比产品本身的成本差异还要大许多。这样一来，即使国家开放服务业市场，如果IBM采用常规作法，即由IBM工程师向用户直接提供服务也是不具有优势的。
另外，IBM产品在国内的使用量迅速上升，用户的地域分布已从中心城市发展到了一般县市甚至各个乡镇村庄。由此而引起的服务需求猛增，加大了服务的难度。虽然IBM已经在中国国内十个中心城市开设了分公司或办事处(北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、武汉、南京、深圳、福州)，有近2000名员工，但仍然难以满足地域分布迅速扩大、数量急剧增多的IBM产品用户的服务需求。要想独立满足全部服务需求，只有两个办法：
(1)在全国各地开设更多的IBM办事处。而要达到对IBM目前用户的有效覆盖至少要设立近百个办事处，由此带来的对大量合格工程师和管理人员的需求以及大量管理费用的负担都是缺乏经济性和实用性的。
(2)由中心城市的工程师频繁出差。这虽然能够扩大用户覆盖面，但是同时要支付高昂的差旅费用，也会降低工作效率(大量时间在差旅途中)。
3．备件供应的问题
由于国家不允许外国独资企业从事进出口业务，所以IBM公司向中国提供其在国外开发研制生产的设备和产品就只能采用所谓“海外产品销售’’的业务模式(Offshore Product Sales)。所谓“海外”是指IBM公司在中国没有进口许可证，其产品不能由IBM运入中国销售，而只能在中国大陆以外的地方交货，如香港、美国等。然后由拥有进口许可证的中国公司作为贸易中介，把产品运往国内，再交给最终用户。因此在每一次交易中中介的参与无疑增加了交易成本和交易时间。如果由IBM来提供备件，要保证IBM产品整个覆盖面内所有备件供给的时效性，就必须保障备件运输、存储、管理的有序性和连贯性，而在如此大的范围内，仅仅批量备件的运输成本一项也足以令人望而却步。如果由用户自备服务所需的备件，也存在诸多不便：
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(1)占用较多的资金建立自己的备件库存；
(2)库存不全，可能出现发生故障的部件无备件的情况； (3)维护成本较高。
IBM对建立有效服务体系的考虑
在IBM考虑建立PC服务支持体系的时候，其他的PC厂商也在考虑建立自己的PC服务体系，其中对IBM服务体系建设中产生重要影响的是COMPAQ。COMPAQ采用于所谓的“金牌”服务体系：即谁分销的机器，谁负责售后服务。为了分辨机器由谁分销，售机时，COMPAQ分销商向用户颁发“金牌”，用户发生问题时凭“金牌”找分销商提供服务。这一体制与原有的售后服务概念有所不同，以前的售后服务一般是作为代理商销售产品的附属物，由代理商向其用户提供售后服务。但是代理商数量多，特别是大量的小规模代理商稳定性差，经常改变其代理的产品品牌，他们更换代理品牌后，原品牌用户的服务必然受到影响。若由分销商向用户提供服务，由于分销商数量少，厂家与分销商的联系稳定性大，使用户在购机时，对销售商的担心大大减小，而且由于厂家与分销商之间联系稳定，使售后服务质量更易于控制，从而提高了服务质量。因此，这种由分销商提供服务的方式与以前的服务方式相比更有保证，更加有利于产品销售。但是该体制依然是“谁销售谁服务”，由于厂商与分销商之间没有基本的法人关系，这种体制仍然是不稳定的。事实上，在1995年COMPAQ有3家分销商中止了COMPAQ的分销业务，这3家分销商的用户无法继续得到服务保障。
为了能解决IBM在中国市场上的许可证限制问题，建立稳定、有效的服务体系，IBM对新建的服务体制有自己的构想：
(1)与中国企业合资建立服务企业，以保证该企业与IBM的稳定关系。此外，由于国家对合资企业的限制小于对独资企业的限制，业务范围可以扩大；同时还可借用合资伙伴在国内的优势。
(2)服务站分布广，实现“零”差旅开支。服务点分布到基层县、市、乡等，这样可以降低服务成本。同时，对众多服务站必须有强有力的管理和控制；为了保证各服务站的服务质量，服务站的业务流程必须程度化、规范化。
(3)尽量减小人员成本，同时在培训和信息资源管理上能够完全借助IBM在这些方面的资源和经验，克服国营企业(国内合资方)的固有惰性。
(4)售后服务备件的运输、存储、管理必须得到有效保障。尤其是要保障低成本和及时性的备件运输手段。
决策与实施
“与谁进行合作?”是IBM面临的首要问题，每一个可选伙伴都有其各自的优点和缺点，IBM必须根据自己的需要和对方的条件反复权衡。还需要进一步指出的是：合资并不必然能解决IBM服务体系面临的问题。
首先需要考虑的依然是合法性问题。由于中国并不开放服务业市场，独资企业不能进入这一行业，而对于外方控股的合资企业，国家对其进入服务业仍然是有不少限制。国家对于合资、独资企业只允许进行自己产品的售后服务，而不容许进行中立的服务。因此，若合资企业作为一个独立的法人对客户进行售后服务，它的业务行为是提供独立的PC服务。如何面对政府的限制，具体地讲，开展业务时如何开发票等都是有困难的。可以看出国家在服务业上的明确限制，对合资企业的合法性提出了挑战。
其次是服务质量的问题。由于IBM产品的售后服务一直由IBM工程师完成，整个管理水平较高，服务质量有保证。IBM良好的售后服务是IBM品牌的一个重要部分。现在由合资企业来担当IBM PC机售后服务的任务，其服务质量的优劣将对IBM PC品牌甚至IBM品牌产生极大的影响。如果合资企业的服务好，势必为IBM PC品牌建立更大的竞争优势，促进IBM PC在中国的长期发展。反之，如果合资企业的服务质量差，不仅会影响IBM PC品牌的形象，甚至会影响到IBM PC在中国市场的整体发展战略。另外，要想使合资企业将来能利用IBM内部
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