2. 为何说三种基本的竞争战略代表了建立竞争优势的三种基本道路？
每一种基本战略在创造和保持一种竞争优势方面都有不同的途径，它将企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。 3. 成本领先战略适宜于什么样的行业条件!
市场处于供大于求的“买方市场”
行业的产品是标准化的产品或是一种普及化的产品 构成对购买者有价值的差别化因素不多 多数购买者对产品的使用方式都是一样的 购买者的转换成本很低
购买者具有较强的降价谈判能力 购买者对价格很敏感
重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿。 4. 如何识别成本领先战略的关键成本驱动因素？
控制成本驱动因素
? 规模经济(分摊管理费用)或不经济（标准的大规模生产过于僵化和缺乏弹性；规模的扩大伴随着产品的多样化会倪成本优势）
? 学习及经验曲线效应 ? 价值链中价值活动的关系与协调 ? 关键性资源的成本 ? 资源共享 ? 纵向整合 ? 经营行动的时机选择 ? 生产能力利用率(当固定成本很高时) ? 独立于其他驱动因素的企业战略选择和经营运作决策
5. 如何通过差异化战略为顾客创造独特的价值？
为买方创造价值的途径 使买方认同差异化的价值
? 获得持久的差异化优势 ? 更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、改进的服务、更少的维护、更大的方便、更多地特色。
6. 集聚战略应该如何选择目标细分市场？
聚焦战略在某一细分市场上建立竞争优势的途径，仍不外是低成本和差别化。 基于低成本的聚焦战略
a) 是在狭窄市场上谋求从成本方面建立竞争优势。 基于差别化的聚焦战略
b) 是在狭窄市场上谋求从产品或服务的质量、性能等方面建立与众不同的竞争优势。 7. 如何理解三种基本竞争战略的风险？
成本领先的风险：
产业内和技术进步，竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 市场需求的改变
资源价格的上涨 差异化战略的风险：
? 未能形成差别化；
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? 行业的条件发生了变化企业不能保持差别化； ? 形成差别的成本过高；
? 竞争对手生产出类似的产品，竞争者间的差别减小； ? 竞争对手生产出更有差别化的产品；
? 形成产品差别化的因素发生变化，买方对差别化的需求程度下降； 聚焦战略的风险：
? 小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 ? 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。 ? 在狭窄目标市场上，购买者的偏好和需求与广大市场上大众购买者之间的差异减弱
从而降低进入该细分市场的壁垒。
? 细分市场非常具有吸引力，以致于竞争者纷纷效仿、竞争加剧。 ? 实施基于差别化聚焦战略的成本过高。 ? 需求消失
? 多目标竞争对手主宰细分市场
8. 如何认识三种基本竞争战略的有效性？ 聚焦战略的有效性
? 相对于企业的能力规模来说，市场具有足够的规模，可以盈利； ? 目标小市场具有良好的成长潜力；
? 行业的主要竞争厂商不擅长或不重视目标小市场；
? 企业拥有采取聚焦战略有效的服务于目标小市场的资源和能力；
? 目标市场存在多个细分市场，任何一个竞争者都不可能满足所有细分市场。 ? 企业可凭借聚焦战略建立起的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者。 ? 企业服务于目标小市场的专业化能力是其防御各种竞争力量的基础。 ? 总之，聚焦战略的关键是选择好的战略目标。 3.2
1、什么是成长战略？怎样理解增长战略和紧缩战略？
? 企业成长战略是指企业在发展的过程中选择其发展方向的战略，有其不同的战略态
势。
? 所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（策略的生
意单位）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向，一般可分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种 ? 增长型战略的概念
? 增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标。 ? 增长型战略以发展作为核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，
采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力
? 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起
点较大的一种经营战略。
2、简要说明企业成长的一般规律，请你分析增长型战略的主要类型及其内容。 企业成长的一般规律
? 家庭手工业阶段 ? 手工工场阶段
? 以大机器生产为基础的工厂制阶段 ? 现代公司阶段
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? 大公司和企业集团 增长型战略的类型
? 集中增长战略（Concentration) 集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单
一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域。
将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。（集中增长战略）是指以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额等。 ? 2、一体化增长战略(Integration)
? 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的
方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
? 扩大产业内的经营范围，抢占更多的市场份额；或进入相关的领域，减少市场交易
成本，降低市场波动的影响。 ? 有纵向一体化、横向一体化 ?
? 3、多元化增长战略（分散战略）（ Diversification）
? 多元化增长战略是指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业
务组合进行选择及管理的行为。其实质是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。
3、从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略？
? 西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
? 增长的企业会有更多的机会。
? 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。
? 在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。
? 扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。
? 管理者把增长就等同于成功，企业增长得越快，管理者就越容易得到升迁或奖励。 4、纵向一体化战略和横向一体化战略各有什么利弊？ 横向一体化成长战略的利益与成本分析
Y规模经济 减少竞争对手 迅速简单地扩张生产能力 N管理问题 政府法规限制
纵向一体化成长战略的利益与成本分析 Y:一体化经济 开拓技术
确保供给与需求
抵消议价实力和投入成本扭曲 差异化能力
提高进入与移动壁垒 进入高回报产业 防止被封阻
N:克服移动壁垒 增加经营杠杆
降低改换伙伴的灵活性 较高的全面退出壁垒 资本投资需求
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封阻获得供应商及顾客研究及技能的通道 保持平衡
弱化激励和有不同的管理需求
5、为什么要实施多元化？如何界定是相关还是非相关多元化？能否通过多元化战略取得好的业绩？
? 当公司从单一行业发展到多行业时,公司的战略就要求多元化。
多元化战略的普遍意义：
? 多元化战略可以改变公司的总体性能来提升企业价值。 ? 可以获得相对于竞争对手的竞争影响力。
? 一旦公司能将已有的专业技术多样化地运用到其他业务中，公司的总价值将比各个
业务分别独立运营时的总价值更大。
相关多元化The Related Diversification，两个行业的价值链存在着有价值的相关性，而这种相关性代表着一种跨行业的转移、共享资源和能力的机会，包括活动共享、降低成本、共享品牌名称或共同创造资源与能力优势。
非相关多元化:企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
是一种从分散风险的角度出发，均衡发展的多元化也称复合式多元化或集中多元化。即增加新的不相关的产品和服务。通过选择行业和管理行业组合而提高股东价值。
6、如何认识相关多元化和非相关多元化？孰优孰劣？相关多元化的利益是什么？
? ]Rumelt的研究发现，高度多元化企业的绩效不如多元化程度低之企业，且相关多
元化企业的绩效总是比不相关多元化企业好。 ? The Related Diversification的利益表现在：
? 拥有跨业务价值链匹配的竞争优势 ? 实现范围经济效益
? 价值链中跨行业的战略匹配 ? 风险
7、公司为何要实施紧缩型战略？紧缩型战略的类型有哪些？
? 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处
境。
? 能帮助企业更好地实行资产的最优组合。
? 能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 根据紧缩型战略的方式和程度： ? 1．抽资转向战略（收缩战略） ? 2．放弃战略 ? 3．清算战略
? 4.外包战略：缩小公司业务的范围
8、放弃战略和清算战略有什么区别？在金融危机中哪些企业实施了放弃战略和清算战略?
? 放弃战略（剥离战略）是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。
致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化程度。企业也可以通过剥离为进一步的战略性收购或投资筹集所需资金。
? 清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 9、什么是外包战略？外包战略的理论依据和战略意义是什么？案例解析
? 外包OEM(Original Equipment Manufacture) ----企业让外部的专业公司来为其完成
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? 值链上的某些活动，而不用公司自己完成。发包企业让专业承包厂商生产所需产品，
生产完后在产品上打上发包企业的品牌。 是企业从外部供应商获得战略价值(产品和服务)的一种战略行为。
外包的理论依据
? 亚当?斯密的劳动分工理论：外包是劳动分工的延伸,外包不但简化了管理的复杂性,
还有助于提高承包商的专业化生产率。 ? 大卫?李嘉图的比较优势理论。 ? 迈克尔?波特的价值链理论 ? 经济学中的木桶理论。
? 核心竞争力理论：业务外包(outsourcing),也称资源外包,英文一词是“外部寻源”1990
年,美国学者Gary Hamel和Praharad在《公司的核心竞争力》中首次提出了“outsourcing”这一概念。
外包的战略意义：
? 企业不可能拥有在所有主要和辅助业务中获得竞争优势所需的资源和能力。企业要
将自己不擅长或者处于劣势的方面外包，从而让自己专注于创造价值的核心竞争力的方面。
? 采购成本低于自己生产的成本，如思科的路由器和转换器；
? 非核心能力和不起决定性作用的活动外包可以降低运营成本，如美国捷运将网站、
网络服务器、数据库管理等托管给ＩＢＭ； ? 降低技术变革和消费者偏好改变对公司的影响；
? 提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度，减少管理成本和提高绩
效；
? 使公司的资源和精力集中于核心业务。
10、什么是战略群（聚类或大战略）模型？怎样应用该模型？
? GSM战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的又一种企业战略态势分析选择方
法。
11、怎样解释战略态势选择的影响因素和误区？ 影响因素
1 ．企业过去的战略 2 ．管理者对风险的态度 3 ．企业对外部环境的依赖性 4 ．企业文化和内部权势关系 5 ．时期性 6 ．竞争者反应 误区
1 ．盲目跟随他人 2 ．过度分散投资领域 3 ．排斥紧缩型战略
4 ．战略规划与执行的非系统性 3.3
1、什么是企业并购？企业并购的动因有哪些？主要包括哪些类型？
? 购并，“M?A”
? 收购(acquisition)——一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既
可解散，也可被改组成购并企业的所属部门或子公司。兼并——一家公司通过购买
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