程碑，即项目的最终结果，从该里程碑反向设置其他里程碑；2、一般采用头脑风暴法确定项目所有可能的里程碑；3、复查所有已识别出来的里程碑，避免重复、遗漏等问题；4、分析每条因果路径，找出各里程碑之间的逻辑依存关系该过程可能会产生新的里程碑，合并里程碑等；5、确定最终的里程碑计划，通常使用里程碑图或表的形式表达。
4 项目进度设置管理
4.1 项目任务排序、任务间关系
如果没有定义活动的顺序，你就不能够使用项目经理常常使用的功能强大的进度工具：网络图和关键路径分析。在定义了项目活动后，项目时间管理的下一步是活动排序。活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包括评价依赖的原因和不同的依赖类型。 有三种基本的依赖：1、强制依赖是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻辑。2、自由依赖是由项目组定义的项目活动之间的关系。例如，项目组可能遵循好的实践，在用户签署同意所有分析工作之前项目组不会开始新的信息系统的详细设计。自由依赖有时又称为软逻辑，应该谨慎使用，因为他们将可能限制以后的进度安排。3、外部依赖涉及到项目和非项目活动之间的关系。新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新的硬件。尽管新的硬件的交付并不在项目的范围内，但是交付延误将影响项目的进度，所以应该加上这条外部依赖。 和活动定义一样，把项目干系人召集到一起来定义项目中的活动依赖同样是非常重要的。一些组织根据类似项目的活动依赖制定一些指导原则。一些组织则依赖于参加项目的人的经验和他们与专业的雇员、同事之间的联络。一些人喜欢在便签或其他纸片上写下每个活动的字母或者名称来确定依赖或者顺序。还有一些人直接用项目管理软件来建立关系。就像在写一篇研究论文的时候，通常是在计算机上输入之前，先在纸上把一些思想写下来，通常在将信息输人项目管理软件之前对活动排序做一些手工的表格是比较容易的。
4.2 任务时间估计
PERT时间估计法PERT网络图起源于其活动时间不确定的项目。解决这一问题要求对每个活动做出三种时间估计。 (1)最可能的活动时间(Tm)。
(2)乐观的活动时间，也就是要进行这个活动所需的最短时间(To)。 (3)悲观的活动时间，也就是要进行这个活动所需的最长时间
见图8—1，我们可以计算出活动的期望时间(Te)。这种计算是一种合理的估计方法。您还可以计算所得出时间的不确定性，我们称之为“标准差”，计算方法见图8-2所示。
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4.3 PDM 网络图
市场分析 4.4 任务浮动时间的计算
浮动时间的存在给工程管理提供了一定的灵活性。在工程建设中，浮动时间因各种原因被占用，这些原因可能来自业主方面，也可能来自承包商方面，还可能同时来自双方。业主方面的原因通常是业主没有及时对工程建设过程中的各种需求作出反应，例如：没有及时批准施工图或者其他文件；没有及时提供合同文件中规定由业主提供的建筑材料；在划分多个标段的工程中，没有及时协调承包商之间的工作。同样，浮动时间也可能因承包商在某些任务上施工效率低下而消失。浮动时间的存在为承包商提供了一定的缓冲时间，即使某些非关键任务因各种原因拖延，只要拖延的时间不超过浮动时间，工程仍能按期完工。对于业主和承包商来说，拥有浮动时间可以增加工程管理的灵活性。但是在谁拥有浮动时间这个问题上，虽然已经有过许多研究和探讨，不过工程管理界还没有形成一个
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行业调查可行性研究 可行性报告 批准执行项目启动执行 需求分析
统一的规则。无论是国内还是国外，浮动时间所有权的条款还没有被加入合同范本的通用条款中。从理论上来看，如果业主拥有浮动时间，工程造价就会升高。 首先，浮动时间可能被业主完全占用。由于其他承包商自身的无法准确预期的原因造成的拖延很可能导致工程最终延误，承包商或者选择让工程推迟完工而赔偿业主缺陷责任赔偿金，或者通过赶工追回拖延的工期，当然赶工需要额外的人力、物力和财力。这种延误的风险完全由承包商承担，为了防范这种风险带来的经济损失，承包商显然需要增加应急费。 其次，对于在多个工程项目之间共用工程设备的承包商来讲，不拥有浮动时间使他在项目间失去了安排设备使用的灵活性。承包商很可能需要额外购买或者租用设备来满足所有工程的要求，从而导致了额外的费用支出，这些支出会间接地转嫁到工程造价上。如果承包商拥有浮动时间，这些潜在的费用不会对工程造价产生影响，因为和浮动时间使用相关的风险已由业主承担。
4.5 关键路径法 市市需 场场求研调分 究查析 项目可行性报告 报选融设批 址资计准
材 招实料工施 采购
仓库修建完成验收
5 项目资源管理
5.1 项目资源库的建立
资源是项目所需要的人力、物力、设备和资金等。利用资源日历和资源工作表来记录每种资源的信息。资源日历是为单个资源指定工作时间和非工作时间
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的日历。而项目日历则是项目所使用的日历，资源日历不同于项目日历，项目日历指定多个资源的工作时间和非工作时间。资源日历设置专用于特定资源的工作时间。
5.2 项目任务责任矩阵 任务范围 责任人 工程图的设计选址，各种技术参数指定 高煜晋 具体建设过程中技术指导 各种材料的编写 报送 陈梦莹 各种政府审核批准 与各种客户的联系 项目开始前到结束后各种财务支出和刘芳 收入 项目实施过程中各种事项是否符合要李娟 求 材料等是否达标 项目实施是否成功 是否按计划和方案史敦来 标准执行 项目实施过程中所需材料 及其他一些刘颖頔 工具物品的购买 5.3 项目资源的分配
资源和任务的关系复杂，给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。资源在任务中工作与否、参与任务的程度，都会影响到项目的成本、进度等。 5.4 项目冲突的解决方法
资源冲突是指通常是由资源过度分配造成的。由于资源的数量是有限的，没有考虑到该资源是否被分配给了其他的任务，因此就可能导致资源的过度分配。造成资源过度分配的原因：1、同一资源同时被全部分配给了多个任务。 2、增加任务的工期。3、减少了资源的单位可用性。4、输入资源的日期后限制了可用性。5、将资源分配给摘要任务后的同时，还将其分配给了摘要任务下的一个或多个任务子任务。6、项目中没有说明资源在某任务中的多余时间。 在定位到资源冲突的情况下，有以下几种解决资源冲突的方法：1、设定资源推迟开始工作时间。2、增加资源总量。3、设置资源加班时间。4、调整资源日历。5、只使用资源的部分工作时间。6、使用资源调配功能来解决资源冲突。
6 项目成本管理
6.1 项目成本分析 项目成本管理：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
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6.2 固定成本设置
1.土地及大配套费用 2.前期费用
3.仓库建设工程费用 4.市政基础设施费 5.公用配套设施 6..不可预见费 7.贷款利息 8.融资费用 9.管理费用 10.营业税
11.土地增值税
6.3总成本的预算
费用预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算可以分为以下三部分： 1、直接人工费用预算2、辅助服务费用预算3、采购物品费用预算。项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。估算是估计项目的总成本和误差范围（即项目级的成本估算），而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去（即WBS级的成本估算）。分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本。作为项目的费用预算，具有以下的特性：1、计划性2、约束性 3、控制性
6.4 成本超预算的解决方法
在预算过程中建立预算监督检查管理。公司应援权相关部门对项目财务预算的执行情况进行监督检查。监督检查的主要内容包括:
①预算是否符合国家财经法规和单位各项预算管理的规定; ②各项财务收支是否全部纳入预算管理; ③预算资金是否按规定程序拨付和存放; ④预算资金是否切实按照预算规定使用;
⑤各预算责任部门的内容控制机制是否健全。为了保证预算目标的顺利完成,明确责任,企业对项目预算各责任单位和个人的预算执行情况应进行考核和评价,主要包括:(1)确定考核内容;(2)制定奖罚标准;(3)确定预算差异率和预算完成度;(4)考核指标及权数。
在执行过程中实行项目全面预算管理中的突出问题。推行项目全面预算管理,无疑对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的。但是,目前有的项目实施预算管理的成效并不理想,其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。
(1)认识缺位、工作消极。项目管理者和责任人对实施项目全面预算管理缺乏应有的理解和认识,认为项目全面预算管理是上级部门的要求,是套在项目管理上
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