的紧箍咒,在编制预算时,缺乏应有的组织领导和综合协调,在预算执行中,又缺乏有效的应变措施和调节手段,使全面预算管理工作基础流于形式。
(2)思维狭窄、目光短浅。编制预算时,只重视局部利益而忽视全局利益,只重视短期活动而忽视长期目标,必然造成指标之间的衔接性差,短期预算指标与长期预算指标和长期战略不相适应,这样的预算管理难以取得预期效果。
(3)责任不明、界线不清。编制项目预算是一项系统工作,涉及到方方面面,以财务部门牵头的全面预算的编制需要各部门的参与和协助。但财务部门在做这项工作的过程中,则压力颇大,很难得到其他相关部门的大力协助和支持,认为这是财会部门自己的事,事不关已、高高挂起,这样作出的预算很难发挥其应有作用。 (4)脱离实际、纸上谈兵。编制人员不深入市场,了解市场价格及其变化趋势,使整个预算指标体系难以被市场接受,有的预算指标缺乏弹性,缺少对市场的应变能力。有的项目简单地直接用历史指标和过去的经营活动为基础,来确定未来的预算指标值,没有对项目进行认真地、细致地分析测算,使其预算指标缺乏客观性。这就很难起到预算管理的作用。
(5)虎头蛇尾、重编轻控。有的项目编制预算时,抓得很认真,报入了大量时间和精力,但编制完成便成了历史档案,束之高阁,既不用于指导施工经营过程,对预算执行过程中出现的新情况、新变化,也不对预算进行修正和调整,对预算执行结果也不加以考核、奖惩不落实。这样的预算管理只是一纸空文,有名无实。针对上述问题,笔者认为,要使项目全面预算管理发挥真正的作用,必须重视以下几方面的工作。
(1)加强宣传,提高认识。项目全面预算管理在项目管理中的作用是显而易见的,关键是要作好宣传、引导工作,让各责任部门和员工能有充分的认识,都来重视这项工作,编制出的预算才可能科学、合理,执行预算才能充分、有力。
(2)加强控制,发挥功能。预算管理的效果如何,重点在项目施工经营过程中,能按预算的要求,合理取得合同收入,科学配置生产要素,有效节约成本费用。对出现的新情况、新变化,适时调整和修正预算,以适应新的环境和条件。 (3)加强考核,奖罚分明。奖勤罚懒,是企业管理行之有效的重要手段,预算管理中确定的责任制必须落实到位,才能有效地激励各责任部门和责任人,齐心协力,努力做好各自的工作,全面实现预算管理的目标。
7 项目采购管理
7.1 采购对象分析及获取计划
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。
编制采购计划中需要开展下述工作和活动： 1．各种信息的加工处理
聘请专家顾问、技术人员加工处理、找出计划制定决策所需的各种支持信息 2．“制造或购买”的决策分析 3．项目采购要素的计划安排 4．采购合同类型的选择
5. 项目采购计划文件的编制
20
项目采购管理计划、采购工作计划、供应商评价标准、标准的采购合同、标准的劳务合同、标准的招标书和投标书、标准的采购计划工作文件等文件
7.2 采购合同的选择与管理
项目合同：项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。 合同的主要内容：合同当事人、合同标的、合同标的的数量和质量、合同价款或酬金、合同期限、履行地点和方式、违约责任、解决争执的方法。 按照合同计价方式（支付方式）不同，一般可将合同分成三大类 ： 1 固定总价合同 2 成本补偿合同 3 单价合同
7.3 采购过程中的风险及如何防范
在采购前应做好充分准备，认真理智选择供应商。采用规范的合同和正当的交易方式交易。若交易中出现问题，在不影响项目总体进度的前提下，尽量采用法律途径解决问题。
8 项目跟踪管理
8.1 项目基准计划的设置
所谓“基准”是指在计划结束时，或者是在其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据，并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。因此，比较基准就是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。这样，在项目进行过程中，可以随时与实际中输入的任务、资源、工作分配和成本的更新信息进行详细的比较。基准计划是承包商对业主的一种承诺。项目的主要要求，不外乎质量，工期，成本。
8.2 项目进度线的设置
项目进度线是反映进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期构造的一条直线。此线与每个任务的进度相连，如果任务完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。
要设置项目进度线，可在“甘特图”视图中，选择“工具”|“跟踪”|“进度线”命令，打开“进度线”对话框。
8.3 项目进度实际进程
查看项目进度可以随便了解项目的进展情况，了解是否有任务未完成，了解项目实际运行情况与计划的差异等，并根据这些情况来调整任务，以保证项目的顺序完成。
在项目实施过程中，随时查看项目的完成情况，可以大致了解项目能否按
21
时按质完成。要查看项目进度总体情况，可以选择“项目”|“项目信息”命令，打开“项目信息”对话框，单击“统计信息”按钮，在打开的“项目统计”对话框中就可以查看。
在项目实施过程中，随时查看项目的完成情况，可以大致了解项目能否按时按质完成。要查看项目进度总体情况，可以选择“项目”|“项目信息”命令，打开“项目信息”对话框，单击“统计信息”按钮，在打开的“项目统计”对话框中就可以查看。
在查看项目总体情况时，若发现了实际情况与项目计划之间存在差异，就需要对项目任务的具体情况进行分析，以便调整工作。 8.4 对项目已完成的任务的实际工期进行更新 项目更新是以项目当前的实际数据为依据的，Project提供了以下两种方式来确定每个任务完成的百分比。
按日程比例设定任务的完成百分比更新进度 未全部完成进度的任务完成百分比为0
要更新项目，可以选择“工具”|“跟踪”|“更新项目”命令，打开“更新项目”对话框。
更新任务包括更新任务实际开始时间和完成时间、已完成任务的百分比、实际工期和剩余工期等。要更新任务，需要在甘特图的“任务名称”栏中选择要更新的任务，然后选择“工具”|“跟踪”|“更新任务”命令，在打开的“更新任务”对话框中进行设置即可。
在保存项目计划工作时，通常已对资源进行了设置，例如，安排人员完成某个任务、工作时间等。但在实际工作中，如果项目计划发生了改变，还需要对资源信息进行更新。要更新资源信息，切换到“资源使用状况”视图，选中要更新的资源对应的任务，在“常用”工具栏中单击“分配信息”按钮 ，打开“工作分配信息”对话框，选择“跟踪”选项卡，输入实际工时、剩余工时等信息。 8.5 项目资源与成本的跟踪方法
跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较。要进行跟踪需要在计划制定结束时把这一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。 要跟踪项目，需要建立比较基准，还需要了解跟踪项目有关具体步骤并建立有效跟踪处理程序。
8.6项目质量控制
项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作的主要内容包括：项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动。这类项目质量管理活动是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。
项目质量控制的依据有一些与项目质量保障的依据是相同的，有一些是不同的。项目质量控制的主要依据有：
1、项目质量计划 这与项目质量保障是一样的，这是在项目质量计划编制中所生成的计划文件。
2、项目质量工作说明 这也是与项目质量保障的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中所生成的工作文件。
3、项目质量控制标准与要求 这是根据项目质量计划和项目质量工作说
22
明，通过分析和设计而生成的项目质量控制的具体标准。 项目质量控制标准与项目质量目标和项目质量计划指标是不同的，项目质量目标和计划给出的都是项目质量的最终要求，而项目质量控制标准是根据这些最终要求所制定的控制依据和控制参数。通常这些项目质量控制参数要比项目目标和依据更为精确、严格和有操作性，因为如果不能够更为精确与严格就会经常出现项目质量的失控状态，就会经常需要采用项目质量恢复措施，从而形成较高的项目质量成本。
4、项目质量的实际结果 项目质量的实际结果包括项目实施的中间结果和项目的最终结果，同时还包括项目工作本身的好坏。 项目质量实际结果的信息也是项目质量控制的重要依据，因为有了这类信息，人们才可能将项目质量实际情况与项目的质量要求和控制标准进行对照，从而发现项目质量问题，并采取项目质量纠偏措施，使项目质量保持在受控状态。 方法工具：
1、核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
2、质量检验法 质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
3、控制图法 控制图是用于开展项目质量控制的一种图示方法。控制图法是建立在统计质量管理方法基础之上的，它利用有效数据建立控制界限，如果项目过程不受异常原因的影响，从项目运行中观察得到的数据将不会超出这一界限。
4、帕累斯图法 帕累斯（Pareto）图法是一种表明“关键的少数和次要的多数”关系的一种统计图表，它也是质量控制中经常使用的一种方法。帕累斯图又叫排列图，它将有关质量问题的要素进行分类，从而找出“重要的少数”（A类），和“次要的多数”（C类），以便对这些要素采取ABC分类管理的方法。
5、统计样本法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
6、流程图法 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
7、趋势分析法 趋势分析法是指使用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法。
9 总结
9.1 项目开发过程分阶段总结
项目应当具备较为完善的UML模型图，设计的时候必须减少包（命名空间）之间的交叉耦合，尽可能的保证每个包的完整封装；
1.尽可能有完善的数据库设计，至少主业务逻辑的数据表应当是健全的； 2.尽可能定义好基本的异常类以及业务的异常类；
3.编码规范很重要，必须一开始就强调，否则项目开发之后再来修正将付出非常大的成本，而编码规范要落实下去，必须一开始就进行代码走查；
23
4.我组成员都不会很老实的按照组长的想法去做，必须进行适当的检查以，否则等项目课题设计快结束的时候再进行检查，修正问题所付出的代价会很大； 5.不要一开始就要求实现完美的设计或者复杂的功能，因为过度的设计和复杂的功能会严重打击团队的士气，带来的后果将十分危险，同样，太容易实现的设计或目标有可能造成团队容易浮躁、不能很认真的用心去开发项目；
6.组长一定要设法让每个人爱上项目，对项目充满信心，一个没有激情的团队是很难团聚在一起的，当然也不会产生创造力；
7.培养每个人的责任感是项目经理的重要任务之一，如果团队中的人不能对自己的事情负起责任，那么将没有人去关心项目的结果，因为项目弄砸了也和自己没有关系；
8.项目中，领导的作用不是指导团队如何去做，而是应当让每个人都学会思考问题，激发每个人的潜能，并给予一定的引导；领导人的魅力和影响力不要期望通过交情来建立，有魅力的领导通常都是在合适的时候选择合适的人去做合适的事情，然后，有这些人产生正确的结果。能够让大部分人在工作中享受乐趣的同时又能提升自己的竞争力是一个领导的魅力和影响力的主要体现之一；
9.无论遇到多大困难，尽可能保持微笑很重要；如果实在解决不了问题，那么就干脆放松大脑，偶尔走走，然后和队员聊聊，或许会很容易得到启发；
10.一有问题就请教别人，要对问题进行简单的逻辑分析，不行就“百度一下”， 犯错误是正常的，不犯错误才不正常，两次犯同样的错误是愚蠢的；
9.2 项目管理课程设计的感受和收获
做项目经理，首先要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你。
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导一定要支持你，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算
24