4、红利分配
合作双方依据合作合同所约定的合作期限、分配比例等对项目每年所得可分配利润进行红利分配，并根据双方所约定的合作期满后资产归属及解决方案，实现投资者的合理退出。
5、破产清理
如果合作期内本项目经营不善，投资方有权利剥夺项目方经营权，并有权利对合作企业进行破产清算。
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第九章 风险分析及管理
一、系统风险
（一）行业市场风险 1.风险识别
行业发展方向及行业驱动因素等产业链上下游变动的不确定性为本项目整体发展设置了一定的不可控风险。目前世界经济不景气及金融危机的背景下，国内诸多产业受到很大影响，尤其生产类工业企业整体影响较大。
2.风险控制
本项目涉及电力及农业两大国民经济支柱产业，受风险影响几率较小，公司首先从主观能动性出发，将建立企业战略规划部门，对企业的发展做以优质有效管理，一定程度规避市场不确定性带来的可能风险；其次带企业发展规模化经营后开拓种商业渠道盈利，分散风险，创造盈利最大化，风险最小化工作前提。
本项目前期以适当规模适生产，且产品特性及销售方式为资源类被动营销方法，一定程度规避掉金融危机给本项目带来的市场信用等风险。
（二）竞争风险 1.风险识别
竞争对手挑战风险：有巨额利润势必有竞争，特别是在有超额利润的情况下，更是如此。当行业背景利好时，诸多有机肥生产厂家将更多纷纷投入到市场中来，加之国外竞争者一直窥视中国市场，业内竞争将激烈异常，同时，微观行业内竞争有可能使市场利润率降低。因此，竞争风险同样需要重视。
2.风险控制
针对竞争风险，公司将在数据库专业化方面下功夫，完成对行业的经济情报的独占。针对其它本行业所独有的竞争风险，公司将在组织资产、关系资产、道德资产等多方面提前有意识积累，一定程度减少风险有可能给本项目所带来的冲击。
（三）政策法律风险
政治及法律风险是由于战争、国际形势变化、政策变化而导致项目资产和利益受到损失的风险。现在，中国已经进入了全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化建设的新阶段，同时也表明中国的政治体制更加稳固，社会主义民主更加完善，社会主义法制更加完备，依法治国基本方针得到全面落实，人民的政治、经济和文化权益得到切实
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尊重和保障，所以本项目的政治风险系数很低，可忽略不计。
二、非系统风险
（一）技术风险 1.风险识别
本项目属常规性工业生产，生产过程中因技术逐渐落后，技术误差，技术操作失误等极容易造成项目地污染及整个项目失败风险。其中发电行业属特殊行业，生产过程中可能存在技术性维修、机械损毁等技术风险。
2.风险控制
借鉴同行业企业，并加强与其沟通学习，积累生产经验，避免非常规性风险。 同时市场前期对于技术采取严格的保密措施，减少技术外泄的机会。建立严格的生产组织风险防范系统，设置专人看护生产线，以防万一。在环境质量现状调查的基础上，针对项目的工程特征和污染特征，预测项目建成后对周围环境可能造成不良影响的程度及范围，结合公众参与调查结果，提出满足其环境保护目标的污染控制对策与措施，并论证风险防范措施。
（二）营销风险 1.风险识别
首先营销目标通过各种方式能否预期实现还存在不确定性；
其次，由于本项目为新建项目，产品的供销渠道简历尚不完善，产品使用企业需要对本项目产品有相对接受过渡期。
2．风险控制
前期做好市场预测及调查，寻求政府给予本项目特殊支持；其次以本项目人脉资源为依托展开营销渠道，以规避盲目上市给本项目创新型产品带来的风险。
（三）财务风险 1.风险识别
公司管理费用中任何一项费用的上升都有可能降低利润；项目可能存在某些因资本结构不合理、应收账款回收或因合作伙伴方面的原因导致经营收入回收的不确定性；公司运营过程中有可能存在人为的财务信用风险。
2.风险控制
公司将会加强核算，控制成本。针对安全性风险，公项目公司将此项目在很短的时
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间内，迅速投入市场，并力争在1年内占领同类市场，并继续拓展新的、高技术含量的制作硬件、软件，提高技术成份，占领市场的制高点。掌握市场的主动，且开拓科技的核心技术通过著作权、系列发明专利、商标等形式进行保护，制定本行业的标准，建立较高的行业壁垒，有效阻止仿冒对手的介入。但由于项目公司的经营资本主要来自于母公司资本，只有在非常特殊的情况下，才使用借贷资本，这方面的风险较少。
（三）管理风险 1.管理风险识别
（1）意识风险：公司在经营管理过程中如果过于追求短期效益，忽视管理制度创新、服务质量提高以及企业文化平台在更高层次上的构筑等，会大大增加风险。
（2）核心领导层的决策正确与否，会给企业经营带来一定的风险。
（3）组织人事风险:人才是企业最宝贵的财富之一,其数量、质量、结构都在很大程度上决定着公司的兴衰成败。如果公司组织的调整、创新滞后，造成高素质人才流失，公司的研发、内控管理、市场营销就会受到很大的影响。目前公司现有人才结构比较单一，高新技术人才和管理人才比较短缺，这对公司的经营与发展可能会产生一定的制约。
2.风险规避
管理风险是威胁企业安全的根源之一，加强组织机构的建设，建立适应性强的组织机构和有效的激励制约机制。减少公司对个别主要领导的过分依赖，加强对管理者的培训，培养创新意识。
首先，公司将建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其它途径无法得到的真实信息。其次，建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。 最后，建立事后危机处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。
三、风险控制系统整体规划
关于风险管理本项目将从四个方面做好整体风险控制规划： （一）努力建设和不断完善风险管理长效机制
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完善市场风险管理体系。组建独立于业务部门的市场风险管理机构。拓宽风险管理范围，积极推动建立业务部门风险窗口报告制度。设定相关业务部门风险管理考核指标，明确监控重点，加强全方位沟通。借鉴国际先进的风险管理经验。
建立风险管理长效机制的过程中促使员工转变观念是最重要的。必须稳步落实全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法的风险管理体系建设目标，努力建设和不断完善风险管理长效机制。
（二）完善风险管理基础
完善风险管理基础是建设风险管理长效机制的重要前提。我们要在五个方面进行。
风险治理基础。风险管理有效性的基础是管理层的决策权、执行权和监督权得到有效制衡。确立风险偏好和风险战略，对风险管理的效果负最终责任。组织架构基础。风险管理依存于扁平化的业务组织结构和独立的风险管理组织结构：横向上，风险管理职能部门与业务部门要保持相互独立和相互补充，业务部门的风险窗口要对业务风险进行近距离的监控和高频率的报告；纵向上，风险管理组织要实行垂直性管理和报告模式。
信息技术基础。市场瞬息万变，本项目将依靠先进的信息技术基础提供及时可靠的信息迅速作出决策。
风险管理文化基础。风险管理，人人有责。管理层要不断提高全体员工的风险意识，增强各级管理者和员工执行风险管理政策和程序的自觉性，有效引导员工不断改进风险控制技术。自上而下推行和自下而上不断丰富的全员风险管理文化是促成风险管理有效性的基础。
（三）打造先进的经营文化和理念
完善的规章制度体系非常重要的同时，在规章制度的背后，更重要的是各个阶层的人员首先要用先进的经营文化和理念武装自己的头脑。将企业文化和管理制度相结合，横纵亮相规避企业风险。
（四）积累四种危机资产
现金资产：企业在正常经营中，并不把全部现金投入到主体战略的经营活动中去，而留有一定的“冗余”，否则一旦资金链断裂，就可能导致企业的经营业务瞬间坍塌。现金资产也可以投资到一些风险性低、可以迅速变现的项目上，如国债、
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风险性低的蓝筹股的投资等。
组织资产：我们对员工将体现为一种超越雇佣之外的个人关怀，尊重员工，关心员工，把员工的个人职业发展和企业的事业相结合，这种“人文”上的积累同样是企业的一种“储备”，当企业遭遇危机时候释放出来，帮助企业渡过难关。
关系资产：企业经营活动发生在投资商、客户、合作者等利益相关者的包围之中，和组织资产一样，如果企业在日常的经营活动中，和投资商、客户、合作者之间纯粹是一种“讨价还价”的利益关系，那么当企业发生危机的时候，这些外部组织也没有义务和动力给企业伸出援手，甚至还可能发生“墙倒众人推”的现象。而只有那些在利益相关者眼里是好的合作伙伴的企业，才能受到对方对等的回报。
道德资产：道德资产的积累在于企业对社会承担的社会责任。企业必然要和社会发生联系，一个在获得自身利益的同时，对社会做出贡献的企业，才能受到社会的爱戴，当它出现问题的时候，无论是国家还是社会，才愿意让它留下来。
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