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美的空调行业战略分析
环境分析中的行业分析对战略制定的作用。在论文的第一部分，我已经对美的主营的空调行业做了深入细致的分析，明确了行业中存在的机会与威胁。除了外部行业分析，企业还应对本企业的优势和弱点等内部环境因素进行分析，最终将行业中的机会与威胁同企业内部的优势和弱点相匹配，制定出可行的战略选择。斯渥特矩阵(SWOT matrix)即是制定如下四类战略选择的重要匹配工具，SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，这四类战略的运作原则是发挥优势，利用机会(SO)；利用机会，弥补弱点(WO)；利用优势，减轻威胁(ST)；减少弱点，回避威胁(WT)。利用斯渥特矩阵进行企业外部与内部因素的匹配过程，即是企业战略分析的过程。
(一) 战略分析——斯渥特矩阵 1. 优势(Strength) (1) 企业管理。
企业管理水平较为成熟，先进的事业部管理体制和员工持股制度，企业充满活力，富于机制创新精神，成为推动美的高速发展的源动力。
(2) 市场地位
空调市场份额近年来保持上升趋势，98年进入行业三甲之列，电扇多年来在全球产销第一位；电饭煲国内市场占有率第一，达到25%，空调电机国内市场占有率第一，达到34%。
美的集团实力雄厚，销售额超过50亿元，在消费者心目中美的企业形象良好，98年经评估美的品牌价值33.8 亿，99年被国家工商管理局认定为“中国驰名商标”。
(3) 新产品开发
国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计能力，较好
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美的空调行业战略分析
的顾客需求把握能力。
(4) 产品成本
具有一定的成本优势，由于180万台空调的生产能力所产生的规模经济，大大降低了成本，又因强化管理，厉行节约，降低了费用，先进的管理信息系统(MRPII)及其办公自动化系统(OA)的推行，将进一步强化成本控制和提高管理水平。
(5) 国际市场
美的产品进入国际市场较早，也较为广泛，尤其在欧美市场，品牌知名度仅次于海尔、春兰，具有较丰富的国际贸易经验，并且初步建立了销售渠道及网络。98年集团出口总额8000万美元，居中国企业出口前列。
(6) 研发实力
拥有国内同行业中较为强大的研发力量，技术水平在国内居于前列。 2. 弱点(Weakness) (1) 市场地位
由于美的空调98年首次进入行业三甲，属于后来居上，因而市场地位并不稳定，初步建成的渠道及网络也有待加强。
(2) 企业形象
面临着即将进入新世纪，原有的CIS系统已不能适应美的集团未来的发展需要。
(3) 技术水平
美的技术水平与国内同行中的佼佼者，海尔、春兰相比，仍有不足，与国外同行相比，差距更大。在核心技术与关键技术上，主要靠引进、吸收，缺乏自有知识产权。
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美的空调行业战略分析
(4) 国际化进程
与国内同属出口型企业，并且国际化进程较快的海尔、科龙相比，美的国际化进程仍停留在产品输出阶段，滞后的国际化进程与美的经营全球化的企业形象不符，也不利于充分利用进入“WTO”所带来的机会。
(5) 财务状况
73%的资产负债率过高，股价偏低，融资能力受限。 3. 机会(Opportunity) (1) 市场格局
目前均衡的空调市场格局上，缺乏市场主导者，这为美的争夺市场，提供了机会。
(2) 进入“WTO”
中国加入“WTO”后，北美自由贸易区，欧盟及其他市场的开放，对有多年出口经验及强大出口实力的美的集团而言，将是巨大的机会。
(3) 市场需求
空调市场需求在未来的迅速增长，住房改革的深化及电价改革的实施，将进一步推动空调需求的膨胀。
(4) 政策支持
作为广东省的知名企业集团，美的是省政府及地方政府重点扶持对象，作为国内家电巨头之一，美的在99年被列为进入“WTO”中央政府重点扶持的企业集团之一。
(5) 东南亚金融危机
波及全球的东南亚金融危机，在造成暂时的需求萎缩及国际贸易增速下降的同时，也造成了部分地区的土地、原燃材料、劳动力价格，各种交易费用的大幅度下降及一些公司经营陷入困境，尤其在东南亚及东
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欧地区，这就为美的这样的经营良好，处于高速增长，有必要加快国际化进程的企业提供了实施低成本快速扩张的机会。
(6) 信息社会，网络时代所带来的巨大机会。 4. 威胁(Threats) (1) 全球经济的去向
97年爆发的东南亚金融危机，席卷了全球，并波及到中国经济，98年中国出口增幅下降，东南亚市场需求萎缩，影响到国内需求及消费预期，至今，东南亚及全球经济都未见到明显复苏的迹象。
(2) 进入“WTO”风险
中国若进入“WTO”后，外国空调品牌进入国内市场，国产品牌的价格优势会大大减少。
(3) 供给状况
空调产量的增长速度快于需求增长速度，生产过剩严重，利润水平下降，存在恶性竞争的可能。
(4) 需求变动
空调作为一种消费品，需求变动相当快，企业若不能及时把握需求变动，产品滞销及市场份额下降将使企业短期内陷入困境。
(5) 竞争对手状况
98年空调市场上，科龙因忙于和华宝的合并事宜，科龙空调被赶出了市场前五名，经过一年的磨合后，科龙、华宝强强联合效果正显现出来。合并后，科龙空调生产能力由80万台扩充至160万台，规模经济进一步降低成本。科龙在合并中低成本得到了华宝耗巨资建成的CIMS (计算机集成制造系统)，大大提高了科龙集团技术水平，并且两家市场网络实现了优势互补，科龙集团多品牌的核心竞争优势得到进一步加
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强。98年10月的空调订货会上，科龙集团得到85亿元订单，两次合同金额165亿元，显示出咄咄逼人的进攻势头。
图五 美的集团SWOT 优势——S (1) 先进的管理机制，富于创新精神，企业充满活力 (2) 上升趋势的市场地位 (3) 强大的新产品开发能力 (4) 较大的生产规模，较低的生产成本 (5) 多年的出口经验，国际市场上较好的声誉，部分技术国内领先 机会——O SO战略 (1) 均衡的市场格局 (2) 加入WTO后，进入 国际市场 发挥优势，利用机会 (3) 市场需求高速增长 (4) 东南亚危机提供的低成本扩张机会 (5) 政策扶持 (6) 网络时代带来机会 威胁——T ST战略 (1) 宏观经济不景气 (2) 加入WTO后，外国 品牌涌入 利用优势，减轻威胁 (3) 生产过剩，恶性竞争，利润水平下降 (1) 快速变动的需求 (2) 强大竞争对手威胁 矩阵图 弱点——W (1) 技术水平逊于海尔、春兰 (2) 集团实力不如海尔、春兰、科龙 (3) 国际化进程档次不高 (4) 资产负债率较高、融资能力受限 (5) 企业CI与未来不适应 WO战略 利用机会，弥补弱点 WT战略 减少弱点，回避威胁 长虹97年首次涉足空调行业，引进东芝技术，推出“大清快”空调。借助长虹品牌优势，98年长虹空调增势迅猛，销量近30万台，在西南
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