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美的空调行业战略分析
地区市场占有第一，99年长虹空调目标是扩能至100万台，迅速降低成本，提高全国市场份额。
海尔在国内同行中实力最强，拥有最先进技术，最强大的研发实力，最好的质量，最好的服务，最硬的品牌，其他国内同行很难与其抗衡，未来的市场领导者很可能是它。而且海尔在全国实行资产扩张，甚至在顺德也已兼并一家公司，生产海尔产品，威胁到美的大本营。
(二) 战略选择
理论上，斯渥特矩阵图中的机会与威胁、优势与弱点四类因素组中的各项因素都可自由组合，产生相应的WO战略、SO战略、ST战略和WT战略，那样形成的战略选择将多达数十种。但在实际运用中，由于各项因素的重要程度不同，因此所产生的战略选择必要程度也不相同。根据美的集团所处的市场态势，结合斯渥特矩阵分析，我提出如下的美的集团战略选择：
1. 在战略重心方面，采用相对低成本基础上的差异化战略，大力强化新品开发(S4S3——T4T3)；
2. 在战略态势方面，采用侧面进攻，迁回进攻的市场渗透战略，避开与行业领导者的正面冲突(S4S2——O3O1)；
3. 在企业远期发展战略方面，巩固现有核心能力，吸纳发展新的核心能力，以获得企业长期竞争优势(S3——O6)。
建立在相对低成本基础上的差异化战略，实际上是ST战略，利用优势，减轻威胁理论的运用。采用这种战略选择的原因在于，首先，美的集团现状决定了它不可能采用持久的低成本领先战略，长虹规模化获得成本优势的经验行不通。美的身处珠江三角洲，原材料、能源、土地、劳动力价格高昂，远非内地企业可比，试图通过规模化来实现低成本领
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美的空调行业战略分析
先，将是得不偿失，而且一旦市场发生逆转，风险将是企业难以承受的；其二，在这个产品日益同质化的时代，空调技术已趋于成熟、稳定，不同品牌的空调差别将日益缩小，差异化的产品将最终赢得市场，而消费品市场的本性决定了需求是多变的，价格因素已经不再是决定消费的唯一因素，福特“T”型车以低成本一统天下的时代早已过去，在未来空调这一消费品市场，差异化的趋势将更加明显。而且美的已经有了实行该战略的雄厚基础，其强大的新产品开发能力在98年的成功表现，就充分证明美的拥有这一优势。其三，尽管应采用差异化战略，而相对低成本的路线仍要坚持。因为现在美的空调在同行业中以180万台的生产规模居于前列，已经拥有一定的成本优势，并且当前国内空调市场上，价格因素仍是举足轻重的。美的低成本路线应该是通过强化内部管理，加强成本控制来实现，而不是简单追求行业最大生产规模通过规模经济来实现低成本。
侧面进攻，迂回进攻的市场渗透战略是SO战略与WO战略相结合的产物，在发挥优势利用机会的同时，弥补了自身弱点。其理由在于，首先，麦克尔·波特的竞争优势理论认为，要成功地进攻行业领导者要具备三个条件：
1. 可持久的竞争优势；
2. 挑战者应有办法部分抵消领导者固有优势； 3. 领导者存在报复障碍。
目前以空调行业及美的集团现状而言，上述三个条件，美的并不完全具备。在企业整体实力上，美的与海尔、春兰还有一定差距，而在资金实力、融资能力、研发水平上，美的还居于劣势，美的差异化竞争优势还不够稳定，短期的正面抗衡还可以，长期则缺乏后劲，实力不足。
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美的空调行业战略分析
但考虑到当前空调行业均衡的市场格局，未曾有占据绝对优势的市场主导者出现，同时空调需求快速增长，而美的近年来市场地位快速上升的现状，即使美的不具备争夺市场主导的实力，美的仍能依靠其现有的竞争优势，采用进攻战略，进一步提高市场占有率，为将来新的一极多强的市场格局形成后，美的占据有利市场位置，成为强有力的市场挑战者奠定基础。其次，美的进攻战略应避开与海尔的正面冲突，采用迂回、侧面进攻，因为美的目前并不具备正面进攻的实力，一旦遭到报复，最好的结果也只能是两败俱伤。迂回进攻，侧面进攻战略的实施方式，应加强在海尔传统市场以外区域的市场渗透，做好新市场开发工作，在其传统市场上，主要应加强销售渠道及销售网络的建设，为今后全面进攻打下基础。最终通过稳扎稳打形成包围态势，实现从外围市场到传统市场进攻方向的转变，以及从迂回进攻、侧面进攻战略到正面进攻战略的转变。
第三种企业发展战略是SO战略，发挥优势，利用机会原理的运用结果，要分析其原因，首先要解释核心能力这一概念。美国战略学家帕拉哈德和哈默将核心能力定义为“一组先进技术和谐组合”，意即包括科技、管理、组织以及营销等多种技能，以一定方式结合在一起的技术群体，这些技术的结合方式和技术先进水平共同决定核心能力的强弱，决定企业开发新产品市场，进入新行业，挖掘新市场机会的潜力，体现着企业的竞争优势。核心能力是差异化竞争优势的源泉，它使企业拥有进入相关行业，相关市场的潜力，决定了企业实行多元化经营的进入模式。因此，我们可以认为，美的集团能否在未来的市场竞争中获胜，关键即在于它是否能创造并保持其竞争优势。前面我曾论述过美的采用差异化竞争优势战略的理由，而核心能力正是差异化竞争优势的源泉，只
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美的空调行业战略分析
有在核心能力和核心产品方面拥有优势，美的才能不断开发新产品，保持对竞争对手在产品创新方面持续牢固的差异化竞争优势，最终赢得市场竞争。但是，尽管现阶段美的拥有在新产品开发方面的竞争优势，由于美的在某些关键技术、核心技术的研发实力上仍逊于海尔、春兰，造成美的在未来的产品创新方面可能会缺乏后劲，核心能力可能会削弱，竞争优势可能会丧失。因此，培育、巩固已有的核心能力，加强企业已有的竞争优势，对美的而言就尤为必要。另外，鉴于市场需求的频繁变动，新的市场机会的不断涌现，对核心能力的需求将有新的变化，现有的核心能力已不能适应未来市场机会的需要，要抓住商机，必须吸纳和发展新的核心能力，这样才能建立企业未来的持久的竞争优势。
三、三种战略选择的实施建议
在企业战略制定后，战略管理过程并没有结束，战略制定主要是一种思维过程，还必须将思维转变为行动，从思维到行动的转变过程即是战略实施。
(一) 第一种战略选择的实施建议
我认为相对低成本基础上的差异化战略的实施，首先应着力于企业品牌形象的塑造、CIS设计，由于目前美的集团所应用的CIS不能体现未来的美的发展方向，因此，为塑造一个全新的21世纪的美的企业形象，CIS再造工程有必要进行。其次，大力加强已有的产品创新的竞争优势，并且不断进行技术创新、营销创新，以获取新的竞争优势，第三，在生产规模上不刻意追求最大，但要居于行业前列，以实现相对低成本，获得定价上的灵活性和主动权。
(二) 第二种战略选择的实施建议
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美的空调行业战略分析
对于迂回进攻，侧面进攻的市场渗透战略的实施，我认为美的应通过资本运营方式，在某些区域市场设立制造厂，并以其为轴心，向周边市场进行市场渗透和市场扩张，最终依靠国内各区域的制造基地实现对全国市场的控制。采用这种以制造厂为轴心的扩张战略，有其行业及市场的内在发展规律。空调的销售成本中运输费用占相当比重，因而运输费用是决定价格竞争成败的关键因素之一，而越是远离制造基地的市场，运费越是高昂，在价格竞争中越中处于劣势。因此，空调市场往往具有显著的区域性特点，这也正是强势品牌主导全国市场的情况下，众多地方性、区域性品牌仍得以生存的原因之一。空调厂家通常首先控制所在地的区域市场，建立地域上紧密联系的销售和服务网络，实现市场滚动扩张，然后通过资产扩张，在外区域建立制造厂，再以制造厂为轴心，辐射滚动扩张周边市场，建立新区域的销售及服务网络，最终实现原有区域与新区域的销售、服务网络联成一片，互为依靠，互为支持。因而空调厂商所在地及周边市场通常是最为巩固的，而区域以外的市场若缺少新的制造厂轴心，则相对薄弱。因此，美的如果试图在制造基地覆盖半径以外的区域市场进行市场渗透，市场扩张，投资建厂的策略为上策。就目前国内空调市场的形势而言，华北市场是海尔的传统市场，其地位牢不可破；华南市场上美的、格力、科龙三雄并立，市场格局稳定；华东市场强者林立，争夺尤为激烈，春兰、夏普、日立等当地品牌占有一定优势，美的98年在该区表现不错，市场地位持续上升；华中市场当地空调品牌较少，武汉开达有一梦牌弱势空调，因而也是群雄混战，局势多变，西南市场，其市场容量不及前四个市场，但当地仅有一个长虹空调，且处于初创期，尚未形成规模，再者该区在地理位置上，上通西北，下接华南，中有黄金水道可进华中，因而具有重大战略价值；
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